این پرسشنامه استاندارد از نوع فایل ورد و به همراه تمامی اطلاعات مربوط به نمره گذاری، تفسیر، روایی و پایایی و … در قالب جداول زیبا و آماده تکثیر ارائه گردیده است. پس از پرداخت موفق می توانید به صورت آنلاین اقدام به دانلود فایل مربوطه بپردازید.
هدف: ارزیابی شایستگیهای تیم سازی مدیران از ابعاد مختلف (ایجاد و تشکیل تیم، تعیین مأموریت، اهداف و انتظارات تیم، طراحی و تدوین ساختار و برنامۀ تیم، تأمین منابع تیم، عمل به وظایف تیم و حل مسائل آن، نظارت بر تیم و بازخورد دهی، آموزش و توانمندسازی تیم در بستر ایجاد چالشهای جدید، حفظ تیم)
تعداد سوال: 65
تعداد بعد: 8
شیوه نمره گذاری: دارد
تفسیر نتایج: دارد
روایی و پایایی: دارد
منبع: دارد
نوع فایل: Word 2007
همین الان دانلود کنید
قیمت: فقط 7500 تومان
توجه: هر گونه کپی برداری از این فایل (با توجه به تاریخ انتشار) تحت پیگرد قانونی قرار خواهد گرفت.
سازماندهی کار بهصورت تیمی به حقیقتی در زندگی سازمانی تبدیل شده است؛ در بیشتر سازمانها از نوعی کار تیممحور بهره گرفته میشود (کوزولوفسکی و بل[1]، 2003). شاید در توضیح اینکه چرا تیمها گسترش یافتهاند، به نظرسنجی اخیر از مدیران ردهبالا در سازمان صنعت خدمات هوایی فرانسه اشاره شود که نشاندهندۀ آن است که 91 درصد آنها با این گفته موافقاند که «تیمها برای موفقیتهای سازمانی بسیار مهم هستند» (مارتین و بال[2]، 2006).
اهمیت و کاربرد کارتیمی در سه دهۀ گذشته در حوزۀ آموزش و سازمانهای حرفهای، افزایش چشمگیری داشته است (برنر[3] و همکاران، 2020؛ بریتون[4] و همکاران، 2017؛ ریبه[5] و همکاران، 2016). تیم «ترکیبی از دو یا چند نفر هستند که اهداف مشترکی دارند؛ ترکیبی از اعضای گروه کاری که بهعنوان تیم شناخته میشوند؛ مجموعهای متمایز از دو یا چند شخص که بهطور پویا، بههمپیوسته و بهصورت توافقی برای رسیدن به اهداف مشترک با هم کار میکنند و طول مدت عضویت آنها محدود است» (اونیل[6] و همکاران، 1999). تیم افراد را قادر میکند تا مقابل چالشهای چندوجهی مانند نوآوری، کیفیت و خدمات بهتر بهآسانی پاسخگو باشند (بلبین[7]، 2010). کارتیمی به این موضوع اشاره دارد که «اعضای تیم در محیط سازمان با وابستگی متقابل وظیفهای و منابع چندگانۀ اطلاعاتی، از طریق به اشتراکگذاری دانش و مهارتهای انفرادی خود برای دستیابی به اهداف مدنظر اقدام میکنند و بدین منظور باید انعطافپذیری کافی را برای پذیرش نقشهای متفاوت در تیم داشته باشند» (ماروسی و بنسیک[8]، 2009)؛ با این حال اگرچه کارتیمی اغلب همانند یک مفهوم مثبت استفاده میشود؛ اما تحت شرایط خاص عمل میکند؛ بهطوری که اعضای تیم با میل و اختیار در رفتارهای تیمی مشارکت نمیکنند (کوسلاگ- کرنون[9] و همکاران، 2018)؛ به همین دلیل استدلال میشود که مشارکت در رفتارهای تیمی باید از طریق رهبران تشویق شود (لیندون[10] و همکاران، 2020).
در دهۀ اخیر، رشد سریع برنامههای توسعۀ رهبری در تیمهای برتر برای تقویت عملکرد سازمانی مشاهده میشود؛ بنابراین یک روش مشترک برای توسعه و تغییر سازمانها، توسعۀ رهبری است که بهعنوان اصلیترین عامل برای عملکرد سازمانی به آن توجه شده است (ون دونگن[11]، 2014). توسعۀ رهبری اغلب بر پیشرفت مهارتها، رفتارها، عملکرد رهبران و توسعۀ بهتر آنها متمرکز است (هاوکینز[12]، 2014)؛ بنابراین در مسائل مربوط به عملکرد سازمانی و سازگاری با یک محیط در حال تغییر، دانشمندان اغلب به نقش اصلی رهبری مدیران در آیندۀ سازمان اشاره دارند (هامبریک[13]، 2010). رهبری مدیران اغلب در صدر سازمان فعالیت میکند و تصمیمات آن، پیامدهای استراتژیک و عملیاتی طولانیمدتی برای سازمان دارد (هدمن[14]، 2016)؛ همچنین با افزایش کاربرد تیمها در سازمانها، پژوهشها با تمرکز بر نقش رهبری در افزایش موفقیت تیم آغاز شده است (مورگسون[15] و همکاران، 2010)؛ زیرا تیمها با اعضایی تعیین میشوند که بهطور وابسته به هم برای اهداف جمعی و دورۀ عضویت مشخص کار میکنند و مشخصۀ اصلی آنها، وابستگی متقابل بین اعضاست (هاکمن و هاکمن[16]، 2002)؛ بنابراین با افزایش وابستگی متقابل، نیاز به تعامل و هماهنگی در تیم بیشتر میشود؛ درنتیجه رهبران باید افراد و هر تیم را بهعنوان یک هویت آماده به حرکت درآورند؛ زیرا رهبری، یک فرایند اثرگذار پیچیده است که نقش مهمی در انسجام فعالیتهای فردی بهسمت تشکیل گروههای همکاری ایفا میکند (نورهوس[17]، 2018). رهبری در سطح سازمان، تعامل اجتماعی، فرایندهای کارآمد و ارتباط شفاف را در تیم تسهیل میکند، از این طریق انگیزۀ تیم را افزایش میدهد و آن را منسجمتر میکند (زاکارو[18] و همکاران، 2008).
هاوکینز (2014) معتقد است که توسعۀ رهبری تیم، ناکارآمد باقی میماند؛ مگر اینکه اعضای تیم بهطور جمعی دربارهی آنچه قصد انجام مشترک آن را دارند، مشارکت و درک جمعی داشته باشند. «مبانی فلسفی رهبری تیم، در ایدههای سازندهگرایی اجتماعی نهفته است»؛ بنابراین نظرهای رهبری تیم، بر منطق روانشناسی اجتماعی ایجاد شده است که رفتارهای ارتباطی را درنتیجۀ انگیزه، مهارتها و دانش فردی بهجای یک کیفیت رابطهای میبیند. رهبری تیم، عصر جدیدی از توسعۀ سازمانی را نشان میدهد که بیشتر مبتنی بر گفتمان و نه ذهنیت تشخیصی است؛ یعنی رفتار انسان بهعنوان یک نتیجۀ ارتباطی تلقی میشود و نه نتیجۀ خصوصیات و مهارتهای خاص افراد؛ بنابراین یک رهبر خوب تیم، باید ازنظر رفتاری انعطافپذیر باشد و طیف گستردهای از اقدامات یا مهارتهای لازم را برای پاسخگویی به نیازهای متنوع تیم داشته باشد (بارج[19]، 2014).
تیمسازی به فعالیتهایی اطلاق میشود که اثربخشی یک تیم را با توسعۀ روابط کاری، درک متقابل اعضا، بهبود ارتباطات و اعتماد متقابل بهبود میبخشد و شامل مهارتهایی اساسی است که یک مدیر یا رهبر سازمان باید آنها را داشته باشد تا قادر به تیمسازی موفق در سازمان خود شود. در نظرهای مهارتهای اساسی، تیمسازی با مراحل چرخۀ تیم مترداف در نظر گرفته و برای هر مرحله، مجموعه مهارتهای اساسی استفاده شده است (میرسا و سیروستاوا[20]، 2018). فاپوندا[21] (2013)، معتقد است که دو مهارت اساسی در فرایند تیمسازی وجود دارد؛ اولی، شناخت درست مسائل و دومی، مربوط به رسیدگی به آنها به شیوه و ترتیب مناسب برای نیل به اهداف مدنظر بهمنظور بهرهوری بیشتر سازمان است؛ بنابراین تیمسازی باید یک هدف مدیریتی برای بهبود ارتباطات و مهارتهای بین فردی باشد.
یکی از اولین مدلهای چرخۀ تیم، الگوی توسعۀ تاکمن[22] (1965) است که از پنج مرحله تشکیل میشود: شکلگیری[23]، طوفان[24]، هنجاریابی[25]، اجرا[26] و خاتمه[27]. در مرحلۀ شکلگیری، روابط اولیۀ اعضای تیم توسعه مییابد. در مرحلۀ طوفان، اعضای تیم تعارضهای درون تیمی را تجربه میکنند. در مرحلۀ هنجاریابی، تیم منسجم میشود. در مرحلۀ اجرا، تیم بر روی انجام وظایف خود تمرکز دارد. سرانجام در مرحلۀ خاتمه، اهداف تکمیل و تیم پراکنده میشود. گیگولد[28] (1976)، نخستین صاحبنظری است که بهضرورت تیمسازی و مزایای آن شامل درک متقابل، رفع موانع، افزایش اعتماد و درنهایت بهرهوری بیشتر در سازمانهای دولتی اشاره کرد. گرسیسک[29] (1998)، به مدل متعادل تأکید داشت که بر تغییرات ساکن از مرحلۀ آغاز تا پایان در تیمها متمرکز است. این مدل نشاندهندۀ آن است که تیمها در مرحلۀ اول، که با اولین جلسه ایجاد میشود، سکون (بیتحرکی) خاصی را تجربه میکنند. این بیتحرکی اولیه، در مرحلۀ انتقال تغییر مییابد و در شرایطی اتفاق میافتد که تیمها در آخرین نیمه از مهلت تعیینشده قرار بگیرند. در این مرحله، با توجه به اینکه تیمها از محدودیت زمانی آگاه میشوند، رویکردهای خود را ارزیابی میکنند و آنها تغییر میدهند تا در مهلت مقرر، وظیفهی خود را انجام دهند. سپس تیمها با سکونی متفاوت بهسمت مرحلۀ دوم حرکت میکنند. در آخرین جلسۀ تیم، تیمها بهسرعت هدف خود را به پایان میرسانند؛ بهعنوان مثال، در اولین جلسۀ یک تیم، ممکن است اعضا دربارهی آنچه خواست وظیفه است، اختلافنظر داشته باشند که استدلال و بحث دربارهی آنچه وظیفه میخواهد، در مرحلۀ اول حاصل شود؛ با این حال، در مرحلۀ انتقال، تیم قادر به اجماع دربارۀ وظیفه است که به مرحلۀ دوم هدایت میشود و در آن، تیم از طرحی که در مرحلۀ انتقال ایجاد شده است، برای اتمام وظیفۀ خود استفاده میکند. کاتزنباخ و اسمیت[30] (1993) الزامات زیر را برای ایجاد تیمهای مؤثر فهرست میکنند: 1. تیم باید از نظر تعداد اعضا بهاندازهی کافی باشد؛ 2. سطوح کافی از مهارتهای مکمل در تیم وجود داشته باشد؛ 3. هدف تیم، خاص و معنادار باشد؛ 4. رویکرد روشن برای کار تیم وجود داشته باشد؛ 5. احساس مسئولیت متقابل؛ 6. مشارکت اعضا؛ 7. ساختار مناسب رهبری تیم. ویتن و کامرون[31] (1995) در الگوی تیمسازی خود به مهارتهای اساسی همچون شفافسازی اهداف، تعیین نقش اعضا، شناسایی دستاوردها و انگیزش در تیم اشاره دارند. الگوی توسعۀ تیم کوزلوفسکی و همکاران[32] (1999) شامل سه مرحله است: تشکیل تیم[33]، تقسیم وظیفه[34] و تلفیق نقش[35]. در مرحلۀ تشکیل، تیم در حال شناختن یکدیگر است. در حین تقسیم کار، تیم روی کارهایی تمرکز دارد که باید انجام شود. سرانجام هنگام تلفیق نقش، تیم بر روابط بین فردی اعضای تیم تمرکز دارد. لافاستو و لارسون[36] (2001) مجموعۀ مهارتهای تیمسازی را شامل پنج نمونۀ ذیل معرفی میکند: 1. انتخاب اعضای مؤثر؛ 2. روابط، تعاملات و بازخورد؛ 3. توانایی حل مسئله؛ 4. رهبری تیم؛ 5. جو و فرهنگ سازمانی پذیرای کارتیمی. مارکس[37] و همکاران (2001) یک مدل پویایی برای مراحل انتقال و عمل در طول عمر یک تیم پیشنهاد دادند. این طبقهبندی، سهم مهمی در ادبیات این موضوع دارد؛ زیرا اولین بار است که ماهیت چرخهای تیمها را پیشنهاد میکند. تیمها از مرحلۀ عمل بهطور مکرر به مرحلۀ انتقال میروند و این مراحل مدتزمان متفاوتی دارد. مرحلۀ انتقال شامل دورههایی است که اعضا بر روی برنامهریزی و استراتژیسازی اهداف خود متمرکز میشوند و مرحلۀ اقدام، شامل دورههایی از زمان است که در آن اعضا بر فعالیت فعال برای هدف و هماهنگی متمرکز میشوند. هسفیلد[38] (2007) دوازده نکته را برای تیمسازی و اینکه چگونه تیمهای کاری موفق بسازید، مطرح کرده است که شامل موارد ذیل است: انتظارات روشن، اهداف مشترک، تعهد تیمی، ترکیب مناسب تیم، تأمین منابع، مسئولیتپذیری، کنترل تیم، مشارکت تیمی، تعاملات متقابل، نوآوری خلاقانه، تطبیقپذیری تیم و رهبری کارآمد. فاپوندا (2013)، در پژوهش خود برای تیمسازی موفق در محیط کار با مرور و تحلیل نظریهها به چارچوبی از مهارتهای تیمسازی دست یافت که شامل نمونههایی است؛ از قبیل: روشن، مرجع تصمیمگیری، مسئولیتپذیری، مشارکت، رهبری مؤثر، آموزش و توسعه، تأمین منابع، پشتیبانی سازمانی و پاداش برای موفقیت تیم. سالنگر[39] و همکاران (2020) در پژوهش خود با موضوع راهنمای تیمسازی و اجرای موفقیتآمیز در پزشکان قلب، موارد اصلی و مهم را در تیمسازی معرفی کردند که عبارت است از: انتخاب اعضای تیم، آموزش اعضای تیم، ارزیابی وضعیت موجود تیم، برنامهریزی، اجرا و ارزیابی پایانی تیم.
رنجبر کبوتر خانی و حسنپور (1399) در پژوهش ترکیبی اکتشافی، الگوی تیمسازی موفق را در بخش دولتی طراحی کردند. یافتهها حاکی از آن بود که مقولههای اعتمادسازی، حمایت اعضا از یکدیگر، هماهنگی بین اعضا، توجه به محیط و کارایی، مقولههای کلیدی پژوهش است؛ همچنین تیمسازی، فرایندی پیچیده با پنج مرحله منطبق با مراحل هلمز و همکاران (2006) و بیست مقوله است؛ درنتیجه باید مراحل و مقولههای هر مرحله بهصورت درست و صحیح انجام شود تا تیمسازی موفق به منصۀ ظهور برسد. بررسیهای انجامشده در خارج کشور، نشاندهندۀ ارائۀ مدلهای مختلف و پژوهشهای گوناگون بهویژه در سازمانهای صنعتی و پزشکی و در داخل کشور نشاندهندۀ خلأ وجود الگوی شایستگیهای تیمسازی مدیران مدارس بود؛ هرچند در داخل کشور رنجبر کبوتر خانی و حسنپور (1399)، الگوی تیمسازی موفق را ارائه کردند، این الگو با تأکید بر سازمانهای بزرگ دولتی است، نه در حوزۀ یک سازمان آموزشی مانند مدرسه؛ همچنین پژوهشهای تیمسازی در داخل کشور فقط روابط سازۀ تیمسازی را با سایر متغیرها بررسی کرده است، نه اینکه به طراحی یک الگوی شایستگیهای تیمسازی در مدیران مدارس اقدام کند؛ برای مثال، قدیمی گرمجانی و لرک (1399)، تأثیر فضای کاری تیمی را بر روی اشتراک دانش و رفتار تسهیم دانش کارمندان شرکتهای پیمانکاری پروژههای شهرداری کرج بررسی کردند. اکبری (1399)، به تأثیر تیمسازی با دقت به نقش متغیرهای رهبری تحولآفرین و هوش عاطفی در وزارت راه و شهرسازی توجه کرد. حسینخانی و وکیلالرعایا (1398)، تأثیر جهتگیری کارآفرینی و رهبری تحولآفرین را بر موفقیت پروژه با در نظر داشتن نقش میانجی تیمسازی در شرکت مپنا بررسی کردند. مانند سایر سازمانها، در مدارس امکان فرار از مشکلاتی مانند: درگیری بین کارکنان، مؤثرنبودن ارتباط، تصمیمگیری دربارۀ مسائل و تعهد نامطلوب در مدرسه نیست؛ به عنوان مثال، مدیران یا مدیر، اطمینان حاصل میکنند که همۀ مشکلات بهصورت کارتیمی و در بستر همکاری و مشارکت حل میشود تا از دوگانگی کارکنان جلوگیری شود؛ بنابراین یکی از جنبههایی که در مدیریت سازمان مدرسه باید به آن توجه شود، ایجاد تیمهای کاری فعال است که برای دستیابی به اهداف مدرسه از آنها بهره گرفته میشود.