این پرسشنامه استاندارد از نوع فایل ورد و به همراه تمامی اطلاعات مربوط به نمره گذاری، تفسیر، و … در قالب جداول زیبا و آماده تکثیر ارائه گردیده است. پس از پرداخت موفق می توانید به صورت آنلاین اقدام به دانلود فایل مربوطه بپردازید.
هدف: تاثیر استراتژی های منابع انسانی شرکت بر بهره وری سازمانی (استراتژی جذب کارکنان، استراتژی مدیریت عملکرد، استراتژی توسعه منابع انسانی، استراتژی پاداش، استراتژی روابط کارکنان، بهره وری سازمانی)
تعداد سوال: 30
تعداد بعد: 6
شیوه نمره گذاری: دارد
تفسیر نتایج: دارد
منبع: محقق ساخته (سفارش)
نوع فایل: word 2007
همین الان دانلود کنید
قیمت: 26000 تومان
مقدمه : امروزه سازمانها مدیریت منابع انسانی را به عنوان بخش اساسی سازمان خود میدانند و تلاش دارند که بین این بخش و قسمتهای دیگر سازمان و حتی اهداف سازمانی انسجام عملیاتی بوجود آورند. مفهومی که به عنوان مدیریت استراتژیک منابع انسانی نامیده میشود. این روند که دارای مدلهای متنوعی میباشد میتواند راهگشای بسیاری از سازمانها از جمله سازمان تامین اجتماعی در حل مشکلات پیشرو باشد، بخصوص وجود محیط پرتلاطم و پر از فرصت و تهدید که گمان آشوب (Chaos) را در ذهن تداعی میکند. این مقاله سعی بر آشنایی مخاطب با مفاهیم مدیریت استراتژیک منابع انسانی و استراتژی های متنوع مدیریت منابع انسانی دارد. این نکته قابل ذکر است این نوشتار تکیه فراوانی به کتاب های آرمسترانگ و همچنین بامبرگر و مشولم دارد.
بحث : گری دسلر، نویسندهی کتاب مدیریت منابع انسانی یا Human Resource Management که سالهاست در دوره های مدیریت در سراسر جهان به عنوان منبع درسی این حوزه مورد استفاده قرار میگیرد، تعریف واحد مدیریت منابع انسانی و وظایف آن را به شکلی کلی و به صورت زیر ارائه میدهد:واحد مدیریت منابع انسانی، از میان وظایف مختلف مدیریتی، مسئولیت کلیه فعالیتها و خط مشیهای مربوط به کارکنان سازمان را بر عهده دارد.به طور دقیقتر: جذب همکاران جدید، آموزش همکاران، ارزیابی عملکرد کارکنان و پاداش دادن به آنها و به طور خلاصه ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان.مدیریت منابع انسانی معطوف به سیاستها، اقدامات و سیستمهایی است که رفتار، طرز فکر و عملکرد کارکنان را تحت تأثیر قرار میدهند (نو و دیگران ۲۰۰۰، ۴).مدیریت منابع انسانی عبارتست از رویکردی استراتژیک به جذب، توسعه، مدیریت، ایجاد انگیزش و دستیابی به تعهد منابع کلیدی سازمان؛ یعنی افرادی که در آن یا برای آن کار میکنند (آرمسترانگ ۱۹۹۳، ۳۳-۳۴).مدیریت منابع انسانی فرایندی شامل چهار وظیفه جذب، توسعه، ایجاد انگیزش و نگهداشت منابع انسانی است (دی سنزو و رابینز ۱۹۸۸، ۴).مدیریت منابع انسانی یعنی مدیریت کارکنان سازمان (اسکارپلو و لدوینکا ۱۹۸۸، ۴)مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاستها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبههایی از فعالیت کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان. برای مثال این سیاستها و اقدامات دربرگیرنده موارد زیر میشود:تجزیه و تحلیل شغل (تعیین ماهیت شغل هر یک از کارکنان)برنامهریزی منابع انسانی و کارمندیابی گزینش داوطلبان واجد شرایط توجیه و آموزش دادن به کارکنان تازه استخدام مدیریت حقوق و دستمزد (چگونگی جبران خدمت کارکنان) ایجاد انگیزه و مزایا ارزیابی عملکرد برقراری ارتباط با کارکنان (مصاحبه، مشاوره و اجرای مقررات انضباطی) توسعه نیروی انسانی و آموزش متعهد نمودن کارکنان به سازمان (دسلر ۱۳۸۱، ۲).
تاریخچه مدیریت منابع نیروی انسانی :
برای ده ها سال، اجرای وظایف انتخاب، آموزش و جبران خدمت کارکنان وظایف اصلی حوزهای به نام مدیریت کارکنان بود. این وظایف بدون توجه به اینکه چگونه به یکدیگر مرتبط هستند انجام میشدند. اما اکنون حوزهای به نام مدیریت منابع انسانی مطرح شده است. مدیریت منابع انسانی آنطور که در حال حاضر درک میشود، به جای رد یا حذف، تعمیمی از نیازمندهای سنتی اداره اثربخش کارکنان است. در این حوزه درک مناسبی از رفتار بشری و مهارت استفاده از این درک و بینش نیاز است. همچنین داشتن دانش و درک از وظایف مختلف کارکنان و آگاهی از شرایط محیطی ضروری است (شرمان، بوهلندر و چرودن ۱۹۸۸، ۴).
مدیریت منابع انسانی در دهه ۱۹۸۰ ظهور کرد و توسط طرفداران آن به عنوان فصل جدیدی در مدیریت نیروی انسانی تکامل یافت. اکنون این توافق وجود دارد که مدیریت منابع انسانی جایگزین مدیریت کارکنان نمیشود بلکه به فرایندهای مدیریت کارکنان از منظر متفاوتی مینگرد. همچنین فلسفههای اصلی آن تا حد قابل ملاحظهای متفاوت از مفاهیم سنتی مدیریت کارکنان است. با این همه برخی از رویکردهای خاص مدیریت کارکنان و روابط کارکنان میتوانند تحت عنوان رویکردهای مدیریت منابع انسانی توصیف شوند زیرا در راستای فلسفه اساسی مدیریت منابع انسانی هستند (آرمسترانگ ۱۹۹۳، ۳۳).
مدیریت منابع انسانی رویکردی جامع به مدیریت استراتژیک منابع کلیدی سازمان یعنی منابع انسانی است. مدیریت منابع انسانی نه تنها رویکردی از روی سودآوری به مدیریت کارکنان است بلکه رویکردی ویژه به روابط کارکنان با تأکید بر تعهد و دو طرفه بودن ارتباط دارد (آرمسترانگ ۱۹۹۳، ۳۷).
فلسفه مدیریت منابع انسانی (آرمسترانگ ۱۹۹۳، ۳۴(:
منابع انسانی مهمترین دارایی یک سازمان است و مدیریت اثربخش آنها کلید موفقیت سازمان است.اگر سیاستها و رویههای مربوط به کارکنان سازمان با همدیگر تطابق و سهم قابل ملاحظهای در دستیابی به اهداف سازمان و برنامههای استراتژیک داشته باشند دستیابی به موفقیت سازمانی محتملتر است.
فرهنگ و ارزشهای کلی، شرایط سازمانی و رفتار مدیریتی که از آن فرهنگ نشأت میگیرد تأثیر زیادی بر دستیابی به تعالی مطلوب میگذارد. چنین فرهنگی نیازمند مدیریت شدن است بدین معنی که باید تلاشی مستمر برای ایجاد پذیرش و انجام آنها صرف شود.
دستیابی به یکپارچگی نیازمند تلاش مستمر است. منظور از یکپارچگی این است که تمام اعضای سازمان با داشتن حسی از مقصود مشترک با یکدیگر کار کنند.
● رویکردهای مدیریت منابع انسانی (آرمسترانگ ۱۹۹۳، ۳۵) :
دو رویکرد کلی در مدیریت منابع انسانی وجود دارد:
۱- رویکرد سخت
۲- رویکرد نرم
الف) رویکرد سخت: به کارکنان مانند دیگر منابع نگاه میشود که باید معادله ورودی- خروجی برقرار شود و به صورت کارآمد اداره شوند.
ب) رویکرد نرم: بیشتر به این حقیقت توجه میکند که نمیتوان با کارکنان مانند دیگر منابع رفتار کرد زیرا برخلاف دیگر منابع، منابع انسانی فکر کرده و عکسالعمل نشان میدهند. در این رویکرد بر استراتژیهایی برای دستیابی به تعهد از طریق آگاه ساختن کارکنان از مأموریت، ارزشها، برنامههای سازمان و شرایط محیطی، مشارکت کارکنان در تصمیمگیری در مورد چگونگی انجام امور و گروهبندی کارکنان در تیمهای کاری بدون نظارت رسمی تأکید بیشتری میشود.
در واقع رویکرد سخت بر فرایند مدیریت امور کارکنان تمرکز میکند در حالی که رویکرد نرم بر طرز تلقی کارکنان و چگونگی رفتار با آنان تأکید میکند. رویکرد سخت سیستمها، رویهها و دستورالعملها و چگونگی انجام فرایندها را مورد بررسی قرار میدهد. رویکرد نرم عوامل انسانی و رفتاری را در نظر میگیرد.
● اهداف مدیریت منابع انسانی (دعائی ۱۳۷۷، ۹):
اهداف اساسی مدیریت منابع انسانی حصول نتایج مطلوب از تلاشهای جمعی کارکنان سازمان است که میتوان به صورت زیر آن را بیان نمود:تأمین نیروی انسانی با حداقل هزینهپرورش و توسعه استعدادها و مهارتهای افرادحفظ و نگهداری نیروهای لایق و ایجاد روابط مطلوب بین آنانتأمین احتیاجات مادی و معنوی و جلب رضایت پرسنل بطوری که همسویی لازم بین اهداف شخصی آنها، و هدفهای سازمان ایجاد گردد..
وظایف مدیریت منابع انسانی
همانطور که در تعاریف مدیریت منابع انسانی آمد وظایف کلی عبارتند از: جذب، توسعه ایجاد انگیزش و نگهداشت. اما این وظایف را میتوان به حوزههای فعالیت زیر دستهبندی کرد:
▪ سازماندهی ▪ طراحی سازمان ▪ طراحی شغل ▪ تجزیه و تحلیل شغل ▪ طبقهبندی مشاغل ▪ جذب منابع انسانی ▪ برنامهریزی ▪ کارمندیابی ▪ انتخاب ▪ استخدام ▪ توسعه و منابع انسانی ▪ مدیریت عملکرد ▪ آموزش ▪ مدیریت پاداش ▪ حقوق و دستمزد ▪ ارزشیابی مشاغل ▪ پاداش ▪ مزایا ▪ روابط کارکنان ▪ روابط صنعتی ▪ مشارکت ▪ ارتباطات ▪ بهداشت، ایمنی و رفاه ▪ بهداشت و ایمنی ▪ رفاه ▪ امور اداری استخدام و کارکنان ▪ چارچوب قانونی و مقررات دولتی ▪ رویهها و اقدامات استخدام ▪ سیستم اطلاعاتی منابع انسانی
البته مدلهای متفاوت دیگری نیز برای دستهبندی وجود دارد (جزنی ۱۳۷۸، ۲۹-۳۶) اما همه آنها تقریباً همین اجزاء را شامل میشوند.
عوامل مؤثر بر مدیریت منابع انسانی (دعائی ۱۳۷۷، ۱۱) :
الف) عوامل بیرونی
▪ قوانین و مقررات
▪ بازار نیروی کار
▪ فرهنگ جامعه
▪ سهامداران
▪ رقابت
▪ مشتریان
▪ فناوری
ب) عوامل درونی
▪ اهداف اساسی یا رسالت سازمان
▪ خطمشیها
▪ جو و فرهنگ سازمانی
● ویژگی فعالیتهای مدیریت منابع انسانی:
مدیریت منابع انسانی شامل انجام فعالیتهایی است که دارای مبانی، مفاهیم، فرایندها و ابزارهای متفاوتی هستند تا حدی که در سازمانهای بزرگ برای برخی از آنها واحدهای مستقلی تشکیل میدهند. با وجود تفاوت ماهیتی بین این فعالیتها، بیشتر آنها دارای ارتباط از جهت عملیات و اطلاعات هستند. نوزده فعالیت مشخص از مدیریت منابع انسانی عبارتند از:
▪ تجزیه و تحلیل مشاغل ▪ طراحی شغل ▪ طبقهبندی مشاغل ▪ ارزشیابی مشاغل ▪ برنامهریزی نیروی انسانی ▪ کارمندیابی ▪ انتخاب ▪ انتصاب ▪ اجتماعی کردن ▪ آموزش کارکنان ▪ ارزیابی عملکرد ▪ بهداشت و ایمنی ▪ بیمه و بازنشستگی ▪ رفاه ▪ انگیزش، مشارکت و روابط کارکنان ▪ حقوق و دستمزد ▪ پاداش ▪ جابجایی ▪ انضباط
اهداف مدیریت منابع نیروی انسانی:قادر ساختن سازمان به جذب کارکنان ماهر، متعهد و باانگیزه تقویت توان بالقوه همکاری و مشارکت کارکنان از طریق آموزش طراحی سیستم های کاری با عملکرد بالا توسعه روشهای مدیریتی با تعهد بالا فراهم کردن جوی مناسب برای روابط موثر بین مدیران و کارکنان فراهم کردن محیطی برای کارگروهی و انعطاف پذیری توازن و تعادل بخشیدن بین منافع گروههای ذینفع سازمان تضمین اینکه به کارکنان ارزش قایل شود ایجاد و مدیریت نیروی کاری متنوع تضمین فرصتهای برابر برای همه اعضای سازمان برگزیدن یک روش اخلاقی شفاف و همراه با انصاف در توجه به کارکنان فراهم کردن و بهبود بخشیدن رفاه جسمی و روانی کارکنان
مکتب های موجود در منابع نیروی انسانی:
چهارچوب میشیگان
کتب میشیگان (فامبرن، 1992) اولین تعریف روشن و صریح را از مفهوم مدیریت منابع نیروی انسانی ارائه کرده است.
این مکتب معتقد است که سیستم های منابع انسانی و ساختار سازمانی باید به گونه ای طراحی شوند که با استراتژی سازمان همگون و هماهنگ باشد.
چرخه منابع انسانی در این مدل عبارتست از : انتخاب: تطبیقی میان منابع انسانی موجود با شغل ها ارزیابی: مدیریت عملکرد پاداش: توجه به سیستم پاداش به عنوان یکی از مهمترین ابزارهای مدیریتی برای ارتقای عملکرد سازمانیتوسعه: توسعه کارکنان با کیفیت بالا
فامبرن معتقد است بین منابع انسانی و سازمان از طرق زیر باید پیوند ایجاد شود: ایجاد بانک اطلاعاتی منابع انسانی اطمینان از توجه کافی مدیران ارشد به منابع انسانی همانند سایر موضوعات اندازه گیری سهم مشارکت (کمک) و هماهنگی فعالیت های منابع انسانی در کلیه سطوح استراتژیک، مدیریتی، و عملیاتی
چارچوب هاروارد
این مکتب بر این باور است که مشکلات مدیریت کارکنان تنها از طریق زیر قابل حل است:
«وقتی مدیران در باره نگرش به کارکنان، و انتخاب سیاستها و روشهای مناسب مدیریت منابع انسانی برای دستیابی به اهداف تصمیم می گیرند، بدون یک فلسفه محوری یا یک بینش استراتژیک (که تنها توسط مدیران ایجاد میشود)، HRM تنها در حد مجموعه ای از فعالیتهای مستقل باقی می ماند که هر یک بر اساس رویه های خاص خود هدایت می شود.
این مکتب اعتقاد دارد که مدیریت منابع نیروی انسانی دو ویژگی اصلی دارد. قبول مسؤولیت بیشتر توسط مدیران صف برای تضمین هماهنگی میان استراتژیهای رقابتی و سیاستهای پرسنلی ماموریت بخش پرسنلی سازمان که عبارتست از تعیین سیاستهایی که نشان می دهند فعالیتهای کارکنان چگونه باید طراحی و اجرا گردد که موجب تقویت منافع دوجانبه (کارکنان و سازمان) شود.
مزایای چارچوب هاروارد از نظر بکسال : شناسایی کلیه منافع گروههای ذینفع شناسایی اهمیت انتخابهای آشکار و پنهان میان منافع مالکان و منافع کارکنان توسعه گستره شمول مدیریت منابع نیروی انسانی پذیرش تأثیرات محیطی بر مدیریت هنگام انتخاب استراتژی و پیشنهاد ملغمه ای از منطق بازار-محصول و اجتماعی-فرهنگی تأکید بر انتخاب استراتژیک این مدل که بر تعهد کارکنان تأکید می کند، با مفهوم جنبه نرم مدیریت منابع نیروی انسانی سازگار است.
نیازهای کلیدی مدیریت منابع نیروی انسانی، حمایت از استراتژیها و اهداف سازمانی تضمین اینکه فعالیتهای مدیریت منابع نیروی انسانی ایجاد ارزش افزوده می کند. حمایت از طرحهای تغییر فرهنگی کشف و توسعه استعدادهای نهفته کارکنان طراحهایی برای حداکثر کردن مشارکت کارکنان فراهم کردن فرصت های ارتقای شغلی برای کارکنان مستعد تأکید مستمر بر آموزش و توسعه افراد شاغل طراحی، اجرا و مدیریت سیستمهایی برای تضمین دسترسی به تجارت مربوط ارایه آموزشهای حرفه ای جذب نیرو، آموزش و پرورش آنان مدیریت نیروی انسانی با بهره گیری از الگوهای شغلی، انگیزه های شغلی و وفاداری کارکنان مدیریت روابط کارکنان، فردی و گروهی و جلب تعهد آنان حین اعمال تغییرات طراحی، اجرا و مدیریت سیستم های پاداش و مدیریت عملکرد حفظ و بهبود ارتقای رفاه جسمی و روانی کارکنان از طریق فراهم کردن شرایط کاری مناسب و تأمین سلامت و امنیت کارکنان
مديريت استراتژيک منابع انساني عبارتست از:
«دورانديشي فراگير، نوآور و تحولي سازمان يافته در تأمين منابع انساني سازمان، پرورش و بهسازي آن، تأمين کيفيت زندگي قابل قبول کاري و بالاخره به کارگيري بجا و مؤثر اين منبع استراتژيک؛ از طريق شناخت و اعمال جنبههاي تأثيرپذيري و تأثيرگذاري محيط درون و برون سازماني، در راستاي تبيين استراتژيها به منظور تحقق رسالت و اهداف سازمان» (ميرسپاسي، ۱۳۸۱، پيشگفتار). تدوين و اجراي استراتژيهاي منابع انساني در راستاي هدفهاي استراتژيک سازمان، رکن اصلي مديريت منابع انساني استراتژيک را تشکيل ميدهد(تراس و گراتون،۱۹۹۴)
در حقيقت، اين استراژيها، رويکردي در تصميمگيري راجع به مقاصد تجاري سازمان هستند که بر خط مشيها و فعاليتهاي حوزه استخدامي و نيز فرايندهاي جذب، توسعه، آموزش، مديريت عملکرد، پاداشدهي و روابط پرسنلي سازمان تأثير عمدهاي دارند(آرمسترانگ،۲۰۰۱).
مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی
مدیریت استراتژیک منابع انسانی، روشی است برای تصمیم گیری درباره مقاصد وطرحهای سازمان که به مسائل زیر مربوط می باشند: روابط اشتغال، کارمند یابی، آموزش،پاداش و سیاستها و روشهای روابط کارکنان. مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ترکیبی است اساسی از استراتژی تجاری یا کلان سازمان (آرمسترانگ،۱۳۸۹،۶۱).
مدیریت استراتژیک منابع انسانی یک رابطه کلیدی در ادبیات مدیریت استراتژیک است که به استراتژی به مثابه فرایندی که باید مدیریت شود می نگرد و مدیریت استراتژیک را به مثابه گونه ای از یادگیری سازمانی مطرح می کند.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی از سه دیدگاه مورد توجه بوده است :پذیرفتن نگرش استراتژیک در مدیریت منابع انسانی و روش تدوین استراتژ یهای منابع انسانی ؛محتوای استراتژی منابع انسانی و بویژه روشهائی که منجر به استراتژ یهای متفاوت می شود ؛نتایج حاصل از استراتژی ها، تفاوت این استراتژ یها و اثر آن بر عملکرد سازمان ( بامبرگر ومشولم،۱۳۸۱،۲۲ .(
به نظر هندری و پتیگرو (۱۹۸۶)، مدیریت استراتژیک منابع انسانی در بردارنده چهار معنی و مفهوم است:استفاده از برنامه ریزی ؛رویکردی یکپارچه به طراحی ومدیریت سیستمهای پرسنلی مبتنی بر رویه های استخدامی و استراتژی نیروی کار که اغلب دارای «فلسفه ای» هستند؛هماهنگ سازی فعالیت ها و سیاست های مدیریت منابع انسانی با استراتژی کسب و کار تعیین شده؛
نگریستن به کارکنان سازمان به مثابه«منبعی استراتژیک» به منظور کسب«مزیت رقابتی».
تمرکز مدیریت استراتژیک منابع انسانی بر اقداماتی است که شرکت را از رقبای آن متمایز می سازد (پرسل ۱۹۹۹)
مدیریت استراتژیک منابع انسانی به موضوعات سازمانی گسترده و کلان می پردازد، که از آن جمله اند: تغییرات در ساختار سازمانی و فرهنگ، عملکرد و اثربخشی سازمانی، هماهنگ کردن منابع با نیازهای آتی، توسعه شایستگی های متمایز، مدیریت دانش و مدیریت تغییر، مدیریت استراتژیک منابع انسانی هم به الزامات و نیازمندی های سرمایه انسانی توجه دارد و هم به افزایش شایستگی ها و قابلیت های فرآیندی که به معنای توان انجام امور به نحوی اثربخش است. در مجموع، مدیریت استراتژیک منابع انسانی با هر موضوع و مقوله انسانی که یا بر برنامه استراتژیک سازمان تأثیر می گذارد یا از آن تأثیر می پذیرد ، سر و کار پیدا می کند. همان گونه که بکسال (۱۹۹۶) اشاره می کند: «موضوعات اساسی مدیریت منابع انسانی همچون انتخاب رهبری و طراحی الگوهای مؤثر و مثبت روابط کاری در تما سازمان ها، موضوعاتی استراتژیک به شمار می روند.».(آرمسترانگ،۱۳۸۹،۵۲)
اهداف مدیریت استراتژیک منابع انسانی
منطق مدیریت استراتژیک منابع انسانی بر ارائه و توافق بر سر طراحی روش هایی برای مدیریت کارکنان در بلند مدت استوار است. لنگنیک – هال و لنگنیک – هال (۱۹۹۰) پیشنهاد کرده اند که این منطق، اساس مفهوم دستیابی به مزیت رقابتی از طریق مدیریت منابع انسانی را تشکیل میدهد.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی، دیدگاهی را در پیش می گیرد که در آن به مسائل و موضوعات اصلی و محوری یا عوامل موفقیت مرتبط با نیروی انسانی توجه می شود و تصمیم گیری هایی استراتژیک صورت می پذیرند که تاثیری عمیق و بلند مدت بر رفتار و موفقیت سازمان دارند. هدف اصلی مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ایجاد قابلیت استراتژیک از طریق تضمین این نکته است که سازمان دارای کارکنان ماهر، متعهد و با انگیزه برای تلاش در راه رسیدن به مزیت رقابتی پایدار است. هدف دیگر، ایجاد حس هدفمند و جهت دار بودن در محیط های معمولاً متلاطم است، تا بدین وسیله نیازهای کسب و کار سازمان و نیازهای فردی و گروهی کارکنانش، از طریق طراحی و اجرای سیاست ها و برامه های یکپارچه و عملی منابع انسانی، تأمین شود. همان طور که دایر و هولدر (۱۹۸۸) اشاره می کنند، مدیریت استراتژیک منابع انسانی باید «چارچوب های هماهنگ کننده را به وجود آورد که فراگیر و اقتضایی و یکپارچه باشند.»
هنگام بررسی اهداف مدیریت استراتژیک منابع انسانی ضروری است تا به این موضوع نیز پرداخته شود که استراتژی های منابع انسانی باید چگونه منافع تمامی گروه های ذی نفع سازمانی را – همچون کارکنان به طور کلی و نیز مالکان و مدیریت – تأمین کنند. به گفته استوری (۱۹۸۹)، «جنبه نرم مدیریت استراتژیک منابع انسانی» أکید بیشتری بر جنبه روابط انسانی مدیریت کارکنان دارد و به موضوعاتی همچون توسعه مستمر، ارتباطات، مشارکت، امنیت شغلی، کیفیت زندگی کاری، تعادل میان کار و زندگی می پردازد. ملاحظات اخلاقی نیز در این میان اهمیت دارند. از طرف دیگر، «جنبه سخت مدیریت استراتژیک منابع انسانی» بر سرمایه گذاری در منابع انسانی به منطور تحقق منافع کسب و کار، تأکید می ورزد. .(آرمسترانگ،۱۳۸۹،۵۳)
تلاش مدیریت استراتژیک منابع انسانی می بایست بر آن باشد که تعادلی مناسب میان جنبه های نرم و سخت برقرار سازد. همه سازمان ها اهدافی دارند و می بایست اطمینان یابند که منابع لازم برای رسیدن به این اهداف را دارند و آن گاه از آنها به نحوی اثربخش استفاده کنند، امّا در عین حال می بایست موضوعات مورد توجه در جنبه نرم مدیریت استراتژیک منابع انسانی را نیز مدّ نظر قرار دهند. به قول کویین میلز (1983) می بایست نیروی انسانی را در نظر داشت و برای نیازها و آرزوهای تمام اعضای سازمان، ارزش قائل شد. موضوع این است که در بسیاری از شرکت ها، جنبه های سخت اولویت دارند و در نتیجه کم تر به جنبه های نرم توجه می شود.
هدف اصلی مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ایجاد دیدگاه کلانی است که امکان پرداختن به مسائل اساسی کارکنان را فراهم آورد. مدیریت استراتژیک منابع انسانی موجب بهره¬مندی سازمان از کارکنان ماهر، متعهد و با انگیزه در تلاش برای رسیدن به مزیت رقابتی پایدار میشود
هدف آن، ایجاد حس هدفمندی و جهتدار بودن در محیطهای اغلب پرتلاطم امروزی است تا بدین وسیله نیازهای تجاری سازمان و نیازهای فردی و گروهی کارکنانش از راه طراحی و اجرای برنامهها و سیاست¬های منسجم و عملی منابع انسانی تامین شود. (آرمسترانگ، ۱۳۸۴) دایر و هولدر (۱۹۹۸) بر این باورند که مدیریت استراتژیک منابع انسانی باید چارچوبی واحد، گسترده، اقتضایی، و یکپارچه ایجاد کند .(آرمسترانگ،۱۳۸۹،۵۴)
تئوری های تدوین استراتژی منابع انسانی
نگرش برنامه ریزی عقلایی یا بخردانه
این نگرش موید این است که در بیشتر موارد استراتژی منابع انسانی بر پایه استراتژی سازمان قرار داشته و اصولا بر راهها و یا وسایلی تاکید می کند که برای اجرای استراتژی واحد سازمانی لازم است .
نگرش برنامه ریزی فزاینده
موید این است که بندرت امکان دارد تنها بر مبنای ارزش های فنی عملیات استراتژیک و بکار برد بلگه گستره عظیمی از نیروهای مبتنی بر گروههای ذی نفع و منابع خارجی نوع سیاست یا روشی را که باید اتخاذ کرد و نیز زمان اتخاذ این سیاست ها را تعیین می کنند
بر اساس این نگرش رابطه بین استراتژیهای منابع انسانی و استراتژی واحد سازمانی دو جهت دارد و توانایی مدیران منابع انسانی برای تدوین استراتژی های سیستم تا حد زیادی به وسیله نیروهای نهادی و منافع سیاسی و وضع و حالتی که سیستم در ان جریان دارد قرار گرفته است.
تعاریف استراتژی منابع انسانی
استراتژی منابع انسانی به عنوان یک فرآیند عبارت است از مجموعه ای خاص از اقدامات منابع انسانی که توسط سازمان برای دستیابی به اهدافش برداشته می شود.پ رایس در تعریفی در ارائه یک تعریف از استراتژی منابع انسانی عنوان داشت که استراتژی منابع انسانی شامل تمامی فعالیتهای مرتبط با مدیریت افراد سازمان در قالب برنامه ای سازمان یافته و منسجم برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان میباشد.برخی نویسندگان در بیان مفهوم استراتژی بعنوان یک نتیجه ،اشاره دارند به اینکه استراتژی منابع انسانی،الگوی تصمیمات مرتبط با سیستم منابع انسانی است. (صیادی و محمدی،۱۳۸۸،۴۷-۴۶)
– استراتژی منابع انسانی عبارت از ایجاد یک دستور کار برای واحد منابع انسانی است. به عبارتی استراتژی منابع انسانی هدف و کانون توجه را برای این واحد خلق میکند و ارزش قابل ارائه توسط واحد منابع انسانی را مشخص مینماید. استراتژی منابعانسانی همچون استراتژیهای سازمان دارای چشمانداز (دلیل وجودی واحد منابع انسانی)، ماموریت (آنچه واحد منابع انسانی برای ایجاد ارزش افزوده در سازمان انجام میدهد) ارزشها، اهداف، اقدامات و مقیاسهایی جهت سنجش میزان تحقق برنامههایش است.استراتژیهای منابع انسانی دارای سه محور اصلی به شرح ذیل هستند:تدوین و طراحی استراتژیهااطلاع رسانی و ادراک استراتژیهااستقرار و اجرای استراتژیها
در تدوین استراتژیهای منابع انسانی یکی از نکات حائز اهمیت مقوله همراستایی با استراتژیهای کسب و کار است. به عبارتی استراتژی منابع انسانی باید جزئی از استراتژی سازمان باشد به گونهای که از اجرای آن حمایت کند(شیرازی،۱۳۸۹)
استراتژی های منابع انسانی برمقاصد خاص سازمان، درباره آنچه که باید انجام بشود و تغییری که باید اعمال بشود، تمرکز خواهد کرد. مسائلی که این استراتژ یها به آنها خواهند پرداخت عبارتند از: اطمینان خاطر از اینکه سازمان کارکنان مورد نیاز خود را در اختیار دارد . آموزش، انگیزش، پاداش،انعطاف پذیری، کارگروهی و روابط باثبات کارکنان . اینها مسائلی هستند که دست یابی موفق استراتژی های سازمان به اهداف خود را تضمین میکنند .( آرمسترانگ ، ۱۳۸۱)
– استراتژ یهای منابع انسانی مشخص میکنند سازمان قصد دارد چه اقداماتی را در مورد عملکردها و سیاستهای مدیریت منابع انسانی انجام دهد و چگونه این موارد باید با استراتژیهای شرکت و نیز با یکدیگر یکپارچه و منسجم باشند .به عقیده دایر و ریوز (۱۹۹۵)استراتژیهای منابع انسانی مجموعه ای از عملکردهای منابع انسانی اند که از داخل با یکدیگر هماهنگ و متناسب باشند(هماهنگی داخلی) و به زعم پیتر بکسال(۱۹۹۶)،چارچوبی را برای وسایل و اهداف بنیادین فراهم میکنند.(آرمسترانگ،۱۳۸۹ ،۶۲)
الگوهای استراتژی منابع انسانی :
الگوی مبتنی بر تئوری:
در این الگو دو نگرش اساسی وجود دارد ؛ نگرش نخست ریشه در ماهیت داد و ستد بین کارمند و کارفرما و بصورت دقیق تر ریشه در پارامتر های بازارکار داشته و نگرش دوم ریشه در اقدامی دارد که کارفرما میکوشد بدان وسیله بر عملکرد کارمند نظارت و اعمال کنتر ل نماید.
الگوی مبتنی بر منابع:
این الگو بر پایه این فرض ضمنی قرار دارد که مجموعه رفتارها و نگرش ها و روابط کارکنان در سیستم منابع انسانی سازمان می توانند در اجرای استراتژی سازمان نقش مهمی ایفا کرده و بطور کلی این مجموعه از رفتار و نگرش و رابطه توان بالقوه ای دارد تا ظرفیت ها یی را بوجود اورد که ارزشمند و کمیاب و غیر قابل جانشین بوده و حتی نتوان از آنها نسخه پشتیبان تهیه کرد و از این رو برای سازمانی یک منبع ایجاد کننده مزیت رقابتی به حساب می ایند.
اساس الگوی مزبور بر پایه شناخت قرار داشته ومنابع انسانی را از زاویه دارایی سازمان می نگرد . استرمن ۱۹۸۷ با پذیرفتن چنین الگویی در چارچوب امکان استخدام و اخراج کارکنان بر اساس شرایط بازار که موسوم به چارچوب اشتغال تامین نیرو از بازارکار خارجی شد چهار استراتژی متفاوت را در حوزه منابع انسانی شناسایی و مدعی شد که این استراتژی ها از استراتژی کل سازمان نشات می گیرند .استراتژی مبتنی بر مهارتاستراتژی مبتنی بر بازار دست دوماستراتژی صنعتیاستراتژی مبتنی بر حقوق
الگوی کنترل کارکنان
شولر و جکسون ۱۹۸۷ در الگوهای استراتژی منابع انسانی ارائه شده خود به این نکته اشاره کردند که دست به همان مقدار که استراتژی ها و ویژگی آنها از نظر مقدار و اندازه و بزرگی و قدمت با هم فرق دارند ؛نگرشها و رفتار ها نیز با هم تفاوت دارد و بنابراین نقش استراتژی منابع انسانی این است که نگرش ها و رفتار اعضا را به شیوه بهتری با استراتژی سازمان هماهنگ کنند و بر اثر آن روشهای عملی منابع انسانی میتوانند بر نقش رفتاری کارکنان اثر گذاشته و به آن مسیر مشخص بدهند و این رفتارها را بیشتر قابل پیش بینی کرده وبه رفتار کارکنان جهت بدهند بگونه ای که نقش عملکرد فردی با هدف های سیستم منابع انسانی سازگار باشد .آنها برای تحقق این استراتژی ۵ بعد برنامه ریزی ؛ تامین نیروی انسانی ؛ ارزیابی عملکرد ؛تامین حقوق و مزایا و اموزش و توسعه افراد را پیشنهاد نمودند.
دایر و هولد ۱۹۸۸ ساختار گونه شناسی استراتژی های منابع انسانی خود را بر پایه منطقی متفاوت از کنترل قرار دادند.
انها بر اساس خوشه های متفاوت و گوناگون وسیله ها (ابزار و راه ها )هدف ها یا مقاصد و منطق ها را جایگزین کرده و منظور خود از استراتژی منابع انسانی را تصمیم هایی درباره هدف های عمده منابع انسانی و وسیله هایی برای تامین این هدفها برشمردند و همچنین چهار مقصد نهایی را برای ان تعریف نمودندایفای نقش : انتظار عملکرد کارکنانترکیب :ترکیب نیروی کار ، قومی جنسی ، مهارت ها ؛ صف و ستادشایستگی :میزان دانش و مهارت و توانایی های لازم کارکنانتعهد: تعلق خاطر کارکنان به سازمان
دایر و هولد برای تحقق اهداف فوق هفت قلمرو فعالیت منابع انسانی و یا وسایل ضروری دستیابی به انها را تبیین کرده اند :آموزش و توسعه فردی کارکنانمدیریت عملکردرابطه با کارمندانرابطه با کارگرانرابطه با دولتمدیریت پاداشطرح ریزی و تقسیم کارالگوی مبتنی بر داده ها
نگرش یکپارچه در مدل یک پارچه بامبرگر و مشولم (۲۰۰۰)
در سال ۲۰۰۰ میلادی، “پیتر بامبرگر” و “لن مشولم” با استفاده از منطق پژوهش ترکیبـی، با معرفی “مدل یک پارچه”، استفاده از نقاط مرجع استراتژیک را برای تدوین اسـتراتژی منابع انسانی پیشنهاد کردند. پژوهشگران نقاط مرجع استراتژیک را بدین گونه تعریف میکنند : هدف یا الگوهای شاخصی که تصمیم گیرندگان سازمانی برای ارزیابی راهها یا گزینههای خود به کار میبرند تا بتوانند بدان وسیله تصمیمهای استراتژیک را اتخاذ کنند و اولویتهای کل سیستم را به آگاهی گروههای ذی نفع اصلی برسانند[۱۱ .[نویسندگان بر این باورند که استراتژی منـابع انسـانی در اصـل بـر پایـه تعیین هدفها یا نقاط مرجع قرار داد که تصمیم گیرندگان سیستم در نظـر مـیگیرنـدو متـاثر از عوامل عقلایی، سیاسی و نهادی انتخاب میشود.
مدل یکپارچه با تکیه بر نقاط مرجع استراتژیک و توجه به دو متغیر اصلی میزان توجه و تکیه وکمیت و کیفیت کنترل بر فرآینـد نیـروی کـار یـا بر بازار کار داخلی یا بازار کار خارجی محصول نیروی کار ،( چهارگونه استراتژی اصلی به نامهای استراتژی پدرانـه، اسـتراتژی متعهدانه، استراتژی ثانویه و اسـتراتژی پیمانکارانـه را معرفـی مـیکنـد.
این مدل یک الگوی استراتژیک منابع انسانی است که بین استراتژیهای شرکت و استراتژی منابع انسانی و نیز بین سیستمهای عملیاتی یکپارچگی واقعی برقرار میکند.اهمیت این مـدل در آن است که علاوه بر منطق جذاب به دلیل سازگاری با مبانی فلسفی تئوریهای مدیریت، میتواند بدون پیش نیاز به استراتژی سازمان، تدوین و اجرا شود، ضمن آن که در صورت وجود استراتژی سازمان هماهنگی خود را با آن حفظ نماید.از سوی دیگر تدوین استراتژی منابع انسانی با استفاده از این مدل، متکی بر بررسی و مدل سازی از وضع موجود نمی باشد.
.
استراتژی ثانویه: این استراتژی برای مشاغل ساده، تکراری و استاندارد پذیر، مناسب است که نیروی کار مورد نیاز برای آنها به میزان کافی در بازار کار بیـرون از شـرکت موجـود بـوده و ضـرورتی بـه پـرورش و نگهداری این کارکنان وجود ندارد
استراتژی پدرانه: این استراتژی نیز برای مشاغل ساده، تکراری و استاندارد پذیر به کار گرفته میشود با این تفاوت که مدیریت شرکت، تمایل به نگهداری و ارتقـای کارکنـان موجـود و هماهنـگ کـردن آنهـا بـا فرهنگ سازمانی شرکت دارد
استراتژی پیمانکارانه: این استراتژی برای آن دسته از مشاغل پیچیده و تخصصی مناسب است کـه اسـتخدام دائمـی و رسمی کارشناسان مربوط برای شرکت مستلزم هزینه بالایی است . چرا که شرکت بـه ایـن نـوع مشاغل در مقاطعی کوتاه و به صورت موقت نیاز دارد.
استراتژی متعهدانه : این استراتژی نیز برای مشاغل پیچیده و تخصصی مورد استفاده قرار مـیگیـرد امـا کارشناسـان فعال در این مشاغل، به طور دائم مورد نیاز شرکت هستند و جایگزینی آنها به راحتی امکان پذیر نیست . بنابراین، لازم است رویکردی موثر به بازار کار درون سازمان داشت.
مدل های طراحی استراتژی منابع انسانی
انواع استراتژی کسب و کار عبارتند از: استراتژی عمومی مایکل پورتر(۱۹۸۰)، استراتژی های چهارگانه مایلز و اسنو، استراتژی های گلوک و جاچ ، استراتژی های فرعی دیوید .
تمایز: استراتژی تمایز آن است که شرکت محصول یا خدمات متمایز ارائه دهد.این اقدام باعث ایجاد موقعیتی می شود که در کل صنعت منحصر است. راه های ایجاد تمایز ممکن است به صورت های گوناگونی باشد: طرح یا تصویر علامت تجاری، فناوری، خصوصیات و ویژگی های ظاهری، خدمات مشتری، شبکه توزیع و فروش .
تمایز ابزاری است که اگر شرکت به آن دست یابد می توان از آن به عنوان یک استراتژی معتبر برای به دست آوردن بازدهی بالاتر از حد متوسط بهره گیرد، چرا که تمایز باعث ایجاد موقعیتی مقاوم در برابر پنج نیروی رقابتی می شود، البته به روشی متفاوت با استراتژی پیشرو بودن در هزینه. همچنین تمایز می تواند به واسطه وفاداری مشتری به علامت تجاری محصول و در نتیجه حساسیت کمتر به قیمت، سپری محافظ در برابر رقابت چالش بر انگیز ایجاد کند
تمرکز: استراتژی تمرکز بر گروه خاصی از خریداران، بخشی از خط تولید یا بازار جغرافیایی می باشد. تمرکز نیز همانند تمایز ممکن است به اشکال مختلفی صورت گیرد.اگرچه هزینه پایین و تمایز با هدف دستیابی به مقاصدی در کل صنعت ایجاد می شود، کل استراتژی تمرکز حول دستیابی به هدفی خاص می چرخد و هر کدام از راهکارهای عملکردی با توجه به این هدف طراحی می شود. استراتژی تمرکز بر این اصل استوار است که شرکت از این طریق می تواند مؤثرتر و کاراتر از رقبای دیگر که در سطح گسترده ای رقابت می کنند به هدف استراتژیک و محدود خود برسد. در نتیجه شرکت از طریق جوابگویی بهتر به نیازهای یک هدف خاص به تمایز دست می یابد یا هزینه ها را در ارائه خدمات کاهش می دهد و یا هر دوی آن ها را. اصولا تمرکز نشان دهنده این است که شرکت دارای موقعیت هزینه پایین با هدف استراتژیک خود تمایز بالا یا هر دو آنها می باشد. علاوه بر این می توان از تمرکز برای انتخاب هدفی که از کمترین آسیب پذیری در برابر محصولات جایگزین برخوردار است و یا در جایی که رقبا در ضعیف ترین موقعیت قرار دارند بهره گرفت.
استراتژی رهبری هزینه : استراتژی رهبری دردر هزینه که از سال ۱۹۷۰ متداول شده است شیوه ای است برای دستیابی به پیشرو بودن در هزینه از طریق یک سری راهکارهای عملکردی که برای رسیدن به این هدف طراحی شده اند. راهبری هزینه مستلزم تدارک تجهیزات کارآمد، تلاش کارآمد برای کاهش هزینه ها از طریق تجربه، کنترل شدید مخارج و هزینه های جاری، اجتناب از حساب های نهایی مشتری و کاهش هزینه به حداقل در زمینه هایی نظیر تحقیق و توسعه، خدمات، نیروی فروش، تبلیغات و… می باشد. هزینه پایین شرکت در مقایسه با دیگر رقبا فاکتوری است که باید در کل استراتژی محور قرار گیرد )ملک اخلاق و طالقانی و حیدرنیای کهن، ۱۳۸۸)
سه نگرش اصلی به طراحی استراتژی های منابع انسانی :روش جهان شمولروش اقتضاییروش ترکیبی
ریچاردسون و تامپسون (۱۹۹۹) دوروش اول را بهترین روش و روش ترکیبی را بهترین هماهنگی نامیده اند .
انها در روشهای دستیابی به هماهنگی استراتژیک به روشهای ذیل پرداخته اند :روش استراتژی رقابتیروش طبقه بندی سازمانها (سازمانهای مدافع ، سازمانهای فرصت طلب و سازمانهای تحلیل گر)روش چرخه حیات
سه نوع استراتژی سازمانی را معرفی کرده اند.در سازمانهـای مـدافع، اسـتراتژی منـابع انـسانی بـه بهره گیری محدود از منابع بیرونی، ارتقای کارکنان خود سازمان، آموزش گسترده و اجرای یک سیـستم پاداش که بر انسجام درونی مبتنی باشد، تأکید می کند.در سازمانهای فرصت طلب استراتژی منابع انسانی بر جذب نیرو از طریق بهره گیری از تکنیک های پیچیده گزینش و جذب نیرو تأکید می کند.در سازمانهای تحلیلگر که به دنبال کسب منافع و مزایای هر دونوع بالا می باشند، استراتژیهـای منابع انسانی معمولاً متنوع تر یا ترکیبی اند.
با تکیه بر رویکرد اقتضایی درباره استراتژیهای منابع انسانی یعنی با توجه به انتخاب استراتژی رهبری هزینه یا استراتژی تمایز؛ و گزینه ساخت یا خرید مهارت و استعداد ، چهار استراتژی را به شرح زیر مطرح میسازند:
استراتژی سرباز وفاداراستراتژی نیروی: قراردادیاستراتژی متخصص متعهداستراتژی پیمانکارانه
استراتژی سرباز وفادار
از ترکیب استراتژی رهبری هزینه و بازار کار داخل، این استراتژی منابع انسانی حاصل میشود. انطباق افراد با فرهنگ سازمان و داشتن قابلیت برای تبدیل شدن به یک کارمند وفادار، از جمله معیارهای انتخاب و استخدام افراد است. در این استراتژی، کارکنان جوان که در ابتدای مسیر پیشرفت شغلی خود هستند، استخدام میشوند و سازمان متناسب با نیازهای فعلی و آتی خود، مهارتهای گوناگون را به آنها آموزش میدهد. در این استراتژی، مسیر پیشرفت شغلی، مجموعه پستهایی را در برمیگیرد که فرد در طی دوران خدمت و پس از ارتقاء بر عهده میگیرد استوارت و براون، ۱۳۸۹
استراتژی نیروی کار قراردادی
ترکیب استراتژی رهبری هزینه و بازار کار داخل، استراتژی نیروی کار قراردادی را ایجاد میکند. تأکید این استراتژی بر بکارگیری کارکنانی است که دستمزدهای بالایی طلب نمیکنند. در سازمانهایی که این استراتژی را به کار میگیرند مشاغل به گونهای طراحی میشوند که مدیر بتواند کنترل شدیدی بر فعالیتهای کارکنان اعمال کند. به هر کارمند، وظیفهای کاملاً روشن و مشخص شده محول میشود که به سادگی قابل یادگیری است. در واقع، کارکنان برای انجام کارها و وظایف سادهای که نیاز به مهارتهای تخصصی ندارد، استخدام میشوند. سازمان هیچ مسیر روشن و مشخصی برای ارتقاء و پیشرفت کارکنان ندارد.استوارت و براون، ۱۳۸۹
استراتژی متخصص متعهد
استراتژی متخصص متعهد حاصل ترکیب استراتژی تمایز و بازار کارداخل است. هدف این استراتژی، گزینش و حفظ کارکنان متخصص است. سازمانهایی که از این استراتژی استفاده میکنند، به کارکنان خود آزادی عمل بسیاری میدهند تا برای ایجاد و بهبود روشهای کاری، از خلاقیت خود استفاده کنند. در این استراتژی، مسیر پیشرفت شغلی هموار است و کارکنان میتوانند در مشاغل مشابه ارتقاء یابند. آموزشهای بلندمدت بسیار مورد توجه است تا تخصص و مهارت مورد نیاز کارکنان به آنها آموزش داده شود استوارت و براون ۱۳۸۹
استراتژی پیمانکارانه
استراتژی پیمانکارانه حاصل ترکیب استراتژی تمایز و بازار کار خارج است. تأکید اساسی این استراتژی، بر بکارگیری افرادی است که مهارتهای تخصصی مورد نیاز را دارند اما سازمان برای مدت زمان طولانی به آنها نیاز ندارد. سازمانهایی که از این استراتژی استفاده میکنند. مشاغل خود را به گونهای طراحی مینمایند که آزادی عمل لازم برای انجام کارها به کارکنان داده شود.در این استراتژی از تعهد بلندمدت اجتناب میشود و هیچ تلاشی برای ایجاد وابستگی بین کارکنان و سازمان انجام نمیگیرد. پاداشهای کوتاهمدت بسیار رایج و در سطح بالایی به افراد پرداخت میشود استوارت و براون، ۱۳۸۹
استراتژی های اصلی منابع انسانی :
۱- استراتژی تامین منابع انسانی (جذب و استخدام)
استراتژی جذب کارکنان متضمن آنست که سازمان کارکنان مورد نیاز خود را که به دست می آورد، حفظ می کند و از آنها به نحوی مؤثر و کارا استفاده می نماید ( آرمسترانگ،۱۳۸۱،۲۳۵)
اگر چه درباره اثر دقیق زیرسیستم تأمین نیروی انسانی بر اثر بخشی سازمان، تحقیقات نسبتاً اندکی انجام شده است ولی پژوهشگران بر لزوم سازگاری آن استراتژی سازمان تأکید می کنند. در مقایسه بامدیریت سنتی کارکنان بامدیریت منابع انسانی بر پیدا کردن کارکنانی که دیدگاه و رفتارشان با دیدگاه مدیران همخوانی بیشتری داشته باشد تأکید می کند که این خطر تبدیل شدن سازمان به یک مجموعه از افراد هماهنگ را در پی دارد. در مقابل ، نگرش مدیریت استراتژیک منابع انسانی به موضوع جذب، بر هماهنگ کردن منابع انسانی با نیازهای سازمانی به منظور اعمال تغییرات اساسی در جهت نیل به رشد پایدار و تغییر فرهنگ تأکید دارد تامین منابع انسانی، متضمن وجود کارمندان مورد نیاز، برای انجام فعالیتهای سازمان است. آ ( رمسترانگ،۱۳۸۱، ۲۳۷.(
کیپ (۱۹۸۹) هدف از طراحی و اجرای استراتژیهای جذب مدیریت منابع انسانی را چنین عنوان کرده است: «هدف، به دست آوردن و جذب کارکنان مناسبی است که از شایستگیها، مهارتها، دانش و پتانسیل لازم برای دیدن آموزشهای آتی برخوردار باشند. روشهای انتخاب و جذب کارکنانی که به بهترین شکل میتوانند این دسته از نیازهای سازمان را تأمین کنند، باید به عنوان فعالیت اساسی سازمان قلمداد شوند و اکثر سیاستهای منابع انسانی که در جهت پرورش و انگیزش کارکنان طراحی میشوند باید بر پایه این فعالیتها بنا نهاده شوند». (آرمسترانگ، ۱۳۸۴) به بیان دیگر برنامهریزی منابع انسانی فرایند بازنگری نظاممند نیازمندیهای سازمان، به نیروی انسانی است؛ برای تضمین اینکه نیروی انسانی مورد نیاز سازمان با مهارت¬های مورد نظر در زمان لازم در اختیار قرار دارند. (Dessler,2005)
برنامهریزی منابع انسانی را از دو جنبه میتوان مورد بررسی قرار داد :
– برنامهریزی سخت منابع انسانی
– برنامهریزی نرم منابع انسانی
برنامهریزی سخت منابع انسانی مبتنی بر تجزیه و تحلیل کمی است و تضمین میکند که تعداد مناسبی از کارکنان کارآمد به هنگام نیاز، موجود است. اما جنبه نرم برنامهریزی منابع انسانی پیرامون ایجاد فرهنگ سازمانی است، که میان اهداف سازمان و ارزشها، باورها و رفتارهای کارکنان هماهنگی و انسجام برقرار کند.
جذب نیرو: پس از مشخص شدن این نکته که سازمان به چه تعداد نیروی کار، در چه زمانی و با چه مهارتها و شایستگی هایی نیاز دارد و نیز با مطالعه وضعیت عرضه نیروی کار در محیط پیرامون سازمان، و برآورد نیازهای آتی سازمان، مدیران منابع انسانی از راه جذب و حفظ نیرو و یا ایجاد انعطافپذیری در سازمان، نیروی انسانی مورد نیاز را تامین میکنند.جذب نیروهای کارآمد از خارج سازمان به منظور مرتفع ساختن نیازهای منابع انسانی، مستلزم انجام این فعالیتها است :
تعریف نیازهای مهارتی و شایستگیهای رفتاری؛تجزیه و تحلیل عوامل مؤثر بر تصمیم پیوستن به سازمان، مانند حقوق و مزایا،- فرصتهای ارتقای شغلی،- فرصت بهرهگیری از مهارتهای موجود یا کسب مهارتهای جدید،-راضی کننده بودن شغل (میزان وظایف، اختیارات و استقلال در انجام کار) ،شهرت سازمانامکان مشارکت افراد در سازمانمحیط کار جذابتجزیه و تحلیل فعالیتهای رقیبان: بررسی این موضوع که رقیبان سازمان در زمینه عوامل مؤثر بر تصمیم افراد چه اقداماتی انجام میدهند.تدوین ابزار و فنونی به منظور جذب بهترین کارکنان به سازمان. مانند مصاحبههای ساختاریافته و آزمونهای روانسنجی.(Business Fundamentals,2002)
حفظ نیرو: با توجه به چالش¬های فراوان جذب نیروی انسانی که از کمبود نیروی کار متخصص، رقابت شدید برای جذب نیروهای ماهر و قوانین و مقررات استخدامی نشئت میگیرد، مسئله حفظ منابع انسانی از اهمیت فراوانی برخوردار است. مطالعات انجام شده در زمینه علل ترک شغل افراد در سازمانها نشان میدهند که عواملی چون آینده ضعیف شغلی، عدم علاقه به کار، احساس کم ارزش تلقی شده توسط سازمان، کافی نبودن وظایف کاری، عدم دریافت پاداش مناسب، عدم برخورداری از موقعیت اجتماعی مناسب، محیط کاری خستهکننده، احساس تبعیض، فقدان انسجام گروهی و پرداخت غیرمنصفانه و غیر رقابتی دلایل اصلی ترک شغل را تشکیل میدهند.
بنابراین موارد زیر را میتوان به عنوان استراتژیهای حفظ منابع انسانی برشمرد:طراحی مناسب مشاغل (از نظر تنوع، استقلال، امکان رشد و فضای کاری)جبران مناسب و عادلانه خدمات و ارائه پاداشهای مناسب به افراد،ایجاد نظام مدیریت عملکرد قوی، –آموزش، توسعه مهارتها و شناخت توانمندیهای بالقوه افراد، –ایجاد مسیرهای شغلی مشخص و آینده کاری روشن، –ایجاد تعهد در کارکنان، -۱۳۸۰) – تشکیل گروههای کاری. (آرمسترانگ،
استراتژی انعطاف پذیری
از جمله اجزای استراتژی جذب کارکنان استراتژی انعاف پذیری است. کارهایی که هنگام طراحی استراتژی انعطاف پذیری باید مدنظر داشت و مورد بررسی قرار داد عبارتند از :بررسی دقیق الگوهای سنتی کاری به منظور یافتن گزینه هایی برای کار تمام وقت و دائمیواگذاری برخی امور به پیمانکاران خارجیچند مهارتی برای افزایش توان کارکنان در قبول مشاغل مختلف و انجام هر وظیفه ای که گروه کاری به آنها محول می کند( آرمسترانگ، ۱۳۸۴،۳۵) .
۲-استراتژی آموزش و توسعه منابع انسانی
پیدایی دانش و فناوریهای نوین، تحولات صنعتی و همچنین جهتگیریها و استراتژیهای جدید سازمانها، آنها را ناگزیر میسازد برای بقا در عرصه رقابت، به سوی آموزش و توسعه مداوم منابع انسانی خود گام بردارند. (آرمسترانگ، ۱۳۸۰) والتون (۱۹۹۹) توسعه استراتژیک منابع انسانی را چنین توصیف میکند: «توسعه استراتژیک منابع انسانی شامل این موارد است: ایجاد، حذف، اصلاح و تعدیل مسئولیت¬ها و فرایندها و راهنمایی و هدایت افراد به شیوهای که همه افراد و گروهها به مهارت، دانش و شایستگیهایی که برای قبول و انجام وظایف فعلی و آتی سازمان لازم است، مجهز شوند. » (آرمسترانگ، ۱۳۸۴)
هدف از توسعه استراتژیک منابع انسانی، ایجاد چارچوبی فراگیر و یکپارچه برای پرورش کارکنان است. بخش اعظم فرایندهای توسعه منابع انسانی متوجه فراهم آوردن محیطی خواهد شد که در آن محیط، کارکنان به یادگیری و توسعه دانش و مهارتهای خود ترغیب شد. ممکن است فعالیتهای مرتبط با توسعه منابع انسانی شامل برنامههای سنتی آموزشی نیز باشند، اما تأکید این فعالیتها بر توسعه سرمایه معنوی سازمان و ترویج و ارتقای پویایی سازمانی، گروهی و فردی است. افزایش شایستگیها و قابلیتهای کارکنان سازمان باید به عنوان یکی از سیاستهای اصلی توسعه منابع انسانی مورد توجه جدی قرار گیرد.
هدف از توسعه استراتژیک منابع انسانی، تولید چارچوبی است فراگیر و یکپارچه برای پرورش کارکنان. بخش اعظم این فرایند متوجه فراهم آوری محیطی است که در آن محیط،کارکنان به یادگیری و توسعه دانش و مهارتهای خود ترغیب گردند. گرچه این فرایند شامل برنامه های سنتی آموزش هم میگردد اما تأکید بر روی سرمایه معنوی سازمان وترویج و ارتقاء پویایی سازمانی، گروهی و فردی است. در واقع کانون تمرکز این فعالیتها، ایجاد سازمانی پویاست که در آن دانش و معرفت به شکلی سیستماتیک مدیریت می شود. توسعه استراتژیک منابع انسانی به مسائل زیر می پردازد:طراحی استراتژ یهای پویایی فردیطراحی و توسعه پویایی سازمانی و ایجاد سازمانی پویامدیریت دانش و آگاهی های کارکنانتوسعه سرمایه معنویتوسعه و پرورش مدیرانتوسعه و پرورش آگاهی عاطفیتوسعه قابلیت استراتژیک( اعرابی، ۱۳۸۵، ۱۰۰-۹۹)
۳-استراتژی مدیریت عملکرد کارکنان
هدف از استراتژ ی های مدیریت عملکرد عبارت است از افزایش اثربخشی سازمانی ، افزایش بهر ه وری کارکنان و گروه ها و کسب سطح بالاتری از مهارت، شایستگی، تعهد وانگیز ه کارکنان ، مدیریت عملکرد ،مسئولیت همیشگی و دائمی مدیران و رهبران گرو ه هاست .مدیریت عملکرد صرفاً با برگزاری یک جلسۀ سالیانه ارزیابی عملکرد محقق نمی شود .تک تک کارکنان مسئول مدیریت عملکرد خود هستند ، اما باید آنها را در انجام این مهم راهنمایی و حمایت نمود. به استراتژی های مدیریت عملکرد باید توجه شود خصوصاً در شرایطی که تولید چندان سودآور نیست، کارکنان به طور روزافزونی به دنبال کسب دانش و مهار ت هایی می روند که مدیریت فاقد آنها هستند. باید به کارکنان انگیزه داد تا به طور جدی از این مهار ت ها استفاده کنند و گاهی یک استراتژی تولید یا تجاری تنها زمانی محقق می شود که این تلاش های جدی کارکنان صورت پذیرد. استراتژی های مدیریت عملکرد به مسائلی چون نحوه ی مدیریت شرکت برای حصول به اهداف تعیین شده می پردازند.
استراتژی مدیریت عملکرد باید روی طراحی فرایندی منعطف و پایدار تمرکز کند فرایندی که مدیران و آنها که مثل شریک مدیران می باشند در قالب یک چارچوب درگیر کار می کند و مشارکت می دهد . این استراتژی باید مشخص و تعیین کند که مدیران و کارکنان چگونه می توانند برای دستیابی به نتایج مورد انتظار با یکدیگر همکاری کنند . این استراتژی باید بر برنامه ریزی عملکرد آینده و بهبود آن تاکید و تمرکز کند تا بر ارزیابی عملکرد گذشته .
مدیریت عملکرد اساسا به عملکرد فردی و توسعه می پردازد ، اما آن را در خصوص عملکرد گروهی نیز می توان به کار برد .
دیدگاههای مختلفی در مورد عملکرد وجود دارد. عملکرد را میتوان” به عنوان نتایج کسب شده در نظر گرفت. از لحاظ فردی ،عملکرد به سابقه موفقیتهای یک شخص اشاره دارد. عملکرد عبارت از آن چیزی است که شخص به عنوان سابقه از خود به جای میگذارد و صرف نظر از هدف به وجود میآید. اگر عملکرد هم بر اساس رفتار و هم بر اساس نتایج تعریف شود در آن صورت میتوان به دیدگاه جامعتری درباره آن دست یافت . عملکرد هم به معنی رفتار و هم به معنی نتایج است ، رفتارها ناشی از فرد هستند و عملکرد را از حالت ذهنی به حالت عملی تبدیل میکنند (آرمسترانگ، ۱۳۸۵،۱۳)
مدیریت عملکرد، حوزهای از منابع انسانی است که میتواند بیشترین سهم را در بهبود عملکرد سازمان داشته باشد. هدف از استراتژیهای مدیریت عملکرد، افزایش اثربخشی سازمان، افزایش بهرهوری کارکنان و گروهها و کسب سطح بالاتری از مهارت، شایستگی و افزایش تعهد و انگیزه در کارکنان است. استراتژیهای مدیریت عملکرد به مسائلی همچون چگونگی مدیریت سازمان برای رسیدن به اهداف تعیین شده، میپردازد. مدیریت عملکرد را میتوان به عنوان روشی استراتژیک و یکپارچه برای فراهم آوردن موفقیتی پایدار برای سازمانها از راه بهبود عملکرد کارکنان تعریف کرد. مدیریت عملکرد از این جهت استراتژیک است که به مسائل گسترده فراروی سازمان میپردازد؛ اینکه آیا در محیط خود به گونهای اثربخش فعالیت میکند و اینکه جهت کلی حرکت سازمان به سمت دستیابی به اهداف سازمانی است یا خیر؟
استراتژیهای مدیریت عملکرد اهداف عمده زیر را دنبال میکنند:کمک به نیروی انسانی در جهت بهبود عملکرد؛توسعه و پرورش کارکنان در جهت طی مسیر شغلی؛استفاده از نظرات کارکنان برای بهبود سازمان؛مشارکت و تشویق کارکنان؛ –گردآوری اطلاعات لازم برای جبران خدمت کارکنان؛کشف نقاط قابل بهبود و برنامهریزی برای بهبود آنها (Dessler,2005)
سیستم مدیریت عملکرد را میتوان متشکل از سه جزء: عوامل مورد ارزیابی، ورودیها و خروجیهای سیستم دانست. عوامل اصلی مورد ارزیابی سیستم مدیریت عملکرد عبارتند از:میزان دستیابی به اهداف،رعایت ارزشهای اصلی سازمان،ویژگیهای افراد، مانند: انگیزه، مهارتهای فردی و خلاقیتتوان بالقوه افرادورودیهای سیستم را میتوان با این عنوانها زیر بیان کرد:محدودههای مورد ارزیابیعوامل کلیدی موفقیت و شاخصهای عملکردقابلیتهای موردنیاز سطوح مختلف سلسله مراتب شغلیاهداف یا الزامات مشخص مشاغل گوناگونو در نهایت خروجیهای سیستم موارد را در برمیگیرند:ارزیابی و درجهبندی عملکرد،برنامههای بهبود عملکرد مانند آموزش،برنامه بهبود شغلیارزیابی از پائین به بالا
شرط مهم و اساسی در پیادهسازی استراتژیهای مدیریت عملکرد، برخورداری از حمایت کامل مدیریت ارشد و مشارکت کامل مدیران صف است. نقش کارکنان در فرایند مدیریت عملکرد نیز باید بسیار دقیق و روشن باشد، زیرا آنان باید این فرایند را از خود بدانند و با مشارکت خود زمینه بهبود عملکرد سازمان را فراهم آورند. سازمانهایی در بهبود عملکرد خود با توفیق همراه خواهند بود که به این هدف بنیادین توجه کنند: «ایجاد فرهنگی که در آن افراد و گروهها مسئولیت بهبود مستمر فرایند کسب و کار و مهارتها و میزان مشارکت خود را به عهده میگیرند». (آرمسترانگ، ۱۳۸۰)
۴-استراتژی جبران خدمات منابع انسانی
استراتژی جبران خدمات عبارتست از بکارگیری مطلوب سیستم پرداخت به عنوان یک سازوکار یکپارچه کننده اساسی که از طریق آن، تلاشهای واحدهای فرعی مختلف وکارکنان آنها به سمت تحقق اهداف استراتژیک سازمان جهت داده میشود. ) اعرابی،۱۳۸۵،۱۰۱)
استراتژیهای پاداش بر چگونگی تهیه و طراحی برنامهها توسط سازمان، به منظور اطمینان از اینکه رفتارها و عملکرد مؤثر کارکنان در تحقق اهداف سازمان مورد تقدیر قرار میگیرند، تمرکز میکنند. همان گونه که گومز- مجیا و بالکین (۱۹۹۲) معتقدند، استراتژی پاداش عبارت است از «به ¬کارگیری مطلوب سیستم پاداش بهعنوان یک ساز و کار یکپارچه¬ساز کلیدی که از راه آن تلاشهای واحدهای فرعی مختلف و کارکنان آنها به سمت تحقق اهداف استراتژیک یک سازمان جهت داده میشود.» استراتژی پاداش باید بر پایه این اصل مهم بنا نهاده شود که منبع نهایی ایجاد ارزش کارکنان سازمان هستند. این امر به معنای آن است که فرایندهای پاداش باید به گونهای خلاق به نیازهای کارکنان و نیازهای سازمان پاسخ دهد. مبنای این استراتژی باید الزامات سازمان به بهبود عملکرد در کوتاه مدت و بلندمدت باشد. استراتژی پاداش میتواند از تغییر حمایت کند، فعالیت سازمان را تقویت کرده و رسمیت ببخشد.
استراتژی پاداش باید موجب انسجام و یکپارچگی فرایندها و سیاستهای پاداش با استراتژی رشد و بهبود عملکرد شود. همچنین این استراتژی باید باعث تقویت ارزشهای سازمان، به ویژه ارزشهایی مانند: خلاقیت، کارگروهی، انعطافپذیری، کیفیت و ارائه خدمات به مشتری شده، نیز موجب بهبود فرهنگ سازمانی و گسترش رفتارهای مطلوب در بخشهای مختلف سازمان شود. در این صورت استراتژی پاداش میتواند نقش مهمی در تحقق اهداف سازمان ایفا کند. (آرمسترانگ، ۱۳۸۴)
استراتژی پاداش میتواند جهتگیریهای گوناگونی داشته باشد:جذب و حفظ نیروی انسانی،ایجاد انگیزه در افراد برای بهبود عملکرد،ایجاد انگیزه در افراد برای مشارکت بیشتر در برنامههای سازمان
(Business Fundamentals, 2005)
هدف، ایجاد استراتژی پاداشی است که تناسب و توازن فرایندها و سیاستهای پاداش با اهداف کسب و کار و منابع انسانی سازمان و عملی بودن آنها را تضمین کند. عواملی که در تدوین استراتژی پاداش تأثیرگذار هستند را میتوان بدین گونه بیان کرد:
قوانین و مقررات: الزامات قانونی دولت درباره پرداختها و عقد قرارداد،
سیاستهای سازمان: سیاستهای مدیران ارشد در ارتباط با استراتژیها و وضعیت مالی سازمان، سیاستهای اتحادیهها و اصناف،
وضعیت بازار: میزان پرداختهای موجود در بازار کار.
یکی از نکات قابل توجه در پاداش کارکنان، ایجاد تناسب میان نیازهای افراد و پاداشهای تخصیص داده شده به آنان است. با توجه به اینکه افراد مختلف دغدغهها و نیازهای متفاوتی دارند، پاداشهای در نظر گرفته شده برای آنان باید متناسب با نیازهایشان باشد. این امر موجب اثربخشی بیشتر استراتژی پاداش و ترغیب افراد برای تلاش بیشتر در جهت تحقق اهداف سازمانی میشود. (Dessler ,2005)
۵-استراتژی روابط کارکنان
نویسندگان ، استراتژی روابط کارکنان را چیزی بیشتر از مجموعه ای از نقشها یا وظایف منابع انسانی می دانند و عقیده دارند استراتژی روابط کارکنان به آن دسته از فعالیتهای استراتژیک مدیریت مربوط میشود که بر قراردادها ی روان شناختی بین کارفرما و کارکنان نظارت می کند و بدین گونه به محیط کار فیزیکی و مبنای هنجاری سازمان یعنی فرهنگ که کمتر قابل لمس است شکل می دهد. از این دیدگاه استراتژی روابط با کارکنان در برگیرنده تصمیمهای گوناگون مدیریت است که با مسایل زیر سروکار دارند:ماهیت کنترل و هماهنگی در محل کاردرجه یا میزان ی که سعی می شود کارکنان خود را به سازمان متعلق بدانند، چنین هویتی را برای خود خلق کنند.ایجاد توازن بین انتظارهای برابری کارکنان و نیازها ی سازمان ( بامبرگر و مشولم،۱۳۸۱،۱۸۲).
اساس الگوی مدیریت منابع انسانی در زمینه روابط کارکنان را میتوان بدینگونه بیان کرد که مدیریت روابط کارکنان، عاملی برای ایجاد و توسعه تعهد در کارکنان، تاکید بر منافع متقابل، تغییر رویه از چانهزنی گروهی به سوی قراردادهای فردی، بهرهگیری از تکنیکهای افزایش مشارکت کارکنان مانند حلقههای کیفیت یا گروههای بهبود، تاکید پیوسته بر کیفیت، افزایش انعطافپذیری در توافقنامه¬های کاری، تأکید بر کار گروهی و هماهنگ ساختن شرایط برای همه کارکنان است. تأثیر فراوانی دارند. ایجاد روابط مناسب با اتحادیهها و کارکنان یکی از استراتژیهای بنیادی هر سازمانی است. این امر باعث ایجاد اعتماد و احترام متقابل، بینشی مشترک در مورد برنامههای آتی، مبادله مستمر اطلاعات، اهداف و فرهنگ مشترک و مشارکت کارکنان در تصمیمگیری میشود.
در تدوین استراتژیهای منابع انسانی یکی از نکات حائز اهمیت مقوله همراستایی با استراتژیهای کسب و کار است. به عبارتی استراتژی منابع انسانی باید جزئی از استراتژی سازمان باشد به گونهای که از اجرای آن حمایت کند.(آرمسترانگ)
در زمینه همراستایی، منابع انسانی با سه چالش عمده روبرو است:
۱- هماهنگی و انسجام میان استراتژیهای منابع انسانی با استراتژیهای سازمان
۲- هماهنگی و انسجام میان کلیه استراتژیهای کارکردی منابع انسانی با یکدیگر
۳- هماهنگی و انسجام میان استراتژیهای منابع انسانی با استراتژیهای عملیاتی سازمان.
به عبارتی کلیه استراتژیهای کارکردی منابع انسانی باید ریشه در استراتژیهای کلان منابع انسانی و استراتژیهای کلان منابع انسانی بایستی ریشه در استراتژیهای کسب و کار داشته باشند. ایجاد این همراستایی یکی از مهمترین عوامل اجرایی شدن استراتژیهاست اما بنا به دلایل زیر ایجاد این همراستایی بسیار مشکل است.
۱- ماهیت پویا و تکاملی استراتژیهای سازمان به علت تغییرات سریع در دنیای کسب و کار
۲- نبود استراتژیهای مدون سازمانی در بسیاری از شرکتها
۳-ماهیت کیفی مسائل منابع انسانی (انگیزش، تعهد و …) و علل دیگر.
این مشکلات جدی است اما با توجه به اینکه استراتژیهای منابع انسانی محملی در راستای کسب اهداف سازمانی است و لازمه اجرای استراتژیهای منابع انسانی این همراستایی است بایستی از رویکردهایی به منظور ایجاد همراستایی بهره برد. در زیر به برخی از این رویکردها اشاره میشود:
الف- درک نحوه شکلگیری استراتژیهای کسب و کار: متولی تدوین استراتژی منابع انسانی بایستی از نزدیک و همگام با سطوح عالی مدیریت در تنظیم استراتژیهای کسب و کار مشارکت داشته باشد تا بتواند درباره سمت گیری راهبرد های کسب و کار اطلاعات لازم را بدست آورد.
ب- به مشارکت طلبیدن ذینفعان: به مشارکت طلبیدن مدیران ارشد، مدیران صف، کارکنان و سایر ذینفعان و لحاظ کردن نقطه نظرات ایشان در تدوین استراتژیهای منابع انسانی از دیگر رویکردهای ایجاد همسویی و همراستایی با اهداف سازمانی است. این مشارکت علاوه بر ایجاد همسویی باعث ایجاد یک چرخه مثبت در جهت استقرار استراتژیهای منابع انسانی خواهد شد. مشارکت دادن ذینفعان در تدوین استراتژیها به انسجام و همراستایی کمک مینماید و این همراستایی باعث ایجاد تعهد به استراتژیها و تعهد حاصله موجب استقرار آنها خواهد شد و بدین صورت چرخه حاصله ادامه پیدا میکند.
ج – درک مسائل کلیدی کسب و کار:
یکی از مهمترین پیش نیازهای تدوین استراتژیهای منابع انسانی آگاهی متولیان تدوین از دانش کسب و کار و مسایل سازمانی است. از جمله مسائل سازمانی که استراتژیهای منابع انسانی را تحت تاثیر قرار میدهند عبارتند از: حرکت سریع به سوی بازارهای جدید، مهندسی با کیفیت بالا، افزایش جریان نقدینگی، ایجاد تنوع، توسعه محصول و بازار، کاهش هزینه، ایجاد فرهنگ عملکردگرا، کاهش زمان تولید محصول، ساماندهی پیرامون نیازهای مشتری و …
د- استفاده از مکانیزمی جهت ایجاد همسویی:
به منظور ایجاد مکانیزمی جهت برقراری این پیوند و در نهایت ایجاد همسویی میان استراتژیها میتوان از مکانیزم تدوین استراتژی بر مبنای قابلیتهای سازمانی بهره برد. بطور خلاصه این مکانیزم به این صورت عمل میکند که مدیران منابع انسانی با بررسی کسب و کار و سایر ابعاد سازمان مسائل سازمان را استخراج نموده و در گام بعد با شناسایی قابلیتهای لازم جهت برطرف نمودن مسائل و حصول اهداف سازمانی، استراتژیهای منابعانسانی را تدوین مینمایند و در ادامه از فرایندهای مختلف منابع انسانی که به نوعی جعبه ابزار مدیریت منابع انسانی هستند جهت ایجاد آن قابلیتها و اجرای استراتژیهای منابع انسانی بهره میبرند.
جهت استفاده از این مکانیزم میبایستی به سه سوال اصلی به شرح ذیل پاسخ دهیم:
۱- موضوعات اساسی کسب و کار ما چه هستند؟
۲-قابلیتهای سازمانی مورد نیاز برای تحقق اهداف کسب و کار چه هستند؟ به
عبارتی چه کارهای حیاتی وجود دارد که سازمان ما باید قادر به انجام آن برای تحقق استراتژی باشد؟
۳-چگونه از رویههای منابع انسانی برای ایجاد، حفظ و ارتقا این قابلیتهای استفاده کنیم؟
در پاسخ به سه سوال مطرح شده ابتدا با تجزیه و تحلیل محیط کسب و کار شروع میکنیم. به نظر میرسد در حالیکه میتوان به راحتی به استراتژیهای فعلی سازمان مراجعه کرد بررسی مجدد محیط کسب وکار عمل بیهودهای باشد اما با توجه به اینکه در استراتژیهای فعلی ممکن است خطاهایی وجود داشته باشد یا تغییراتی در شرایط کسب و کار اتفاق افتاده باشد بنابراین نقطه منطقی شروع، درک روشن از محیط بیرونی و درونی شرکت، نیازهای مشتریان و ذینفعان، سرمایهگذاران و سایر موارد است. به این ترتیب مسایل، مشکلات و مهمترین اهداف سازمانی استخراج میشود. در ادمه با تحلیل مسایل و تحلیل قابلیتهای لازم، استراتژیهای منابع انسانی استخراج شده و با توجه به فرایندهای مختلف منابعانسانی ایجاد آن قابلیت مورد نظر را در سازمان برنامهریزی مینماییم. فرض کنید قابلیت نوآوری مورد نظر است پرسشهای زیر به این قابلیت اشاره میکند.
جذب و بکارگیری: تا چه اندازه افراد را بر اساس سوابق آنها در خلق نوآوری
استخدام میکنیم؟ به عبارتی چگونه از فرایند استخدام در جهت ایجاد قابلیت نوآوری استفاده کنیم؟
جابجایی: تا چه اندازه افراد را در سازمان جابجا میکنیم تا آنها بتوانند به ایجاد نوآوری در سازمان کمک کنند؟
پاداش: تاچه اندازه با پرداخت پاداش مناسب، باعث ایجاد انگیزه در کارکنان شده و نوآوری را ترویج کردهایم؟
توسعه: تا چه اندازه کارکنان را در رابطه با خلاقیت و نوآوری آموزش دادهایم و چگونه میتوانیم از این فرایند در جهت ایجاد نوآوری استفاده نماییم؟
اما چنین رویکردی حداقل این نکته را تضمین خواهد کرد که روابط بین استراتژیهای منابع انسانی و استراتژیهای سازمان به گونهای نظامند تجزیه و تحلیل شدهاند. در این راستا دکتر ایرج سلطانی الگویی را جهت ارزیابی همسویی استراتژیها بصورت عملیاتی ارائه نمودهاند
مدیریت استراتژیک منابع انسانی روندی است که طی آن نیازهای فعلی و آینده منابع انسانی برای رسیدن یک سازمان به اهدافش تعیین میگردد. به برنامهریزی منابع انسانی باید به عنوان حلقه پیوند بین مدیریت منابع انسانی و اهداف کلی یک سازمان نگریسته شود. پیر شدن جمعیت کارکنان در بیشتر کشورهای غربی و تقاضای روزافزون برای کارکنان زبده در کشورهای در حال توسعه نیز حاکی از اهمیت برنامهریزی بهینه منابع انسانی است.
بنابر تعریف بولا و اسکات، برنامهریزی منابع انسانی «روندی است که در طی آن نیازهای منابع انسانی یک سازمان مشخص شده و برای رفع این نیازهای برنامه قابل قبولی ریخته شود. رایلی این فرایند را به عنوان «تلاشهای یک سازمان برای برآورد کردن تقاضاهی نیروی کار و ارزیابی اندازه، نوع، و منابع عرضهای که این تقاضا را رفع کند» تعریف میکند.
برنامهریزی مدیریت منابع انسانی شامل ایجاد یک برند برای کارفرما، استراتژی ابقا، استراتژی انعطافپذیری، استراتژی مدیریت استعدادها و استراتژی انتخاب است. همچنین مدیریت استراتژیک منابع انسانی مبتنی بر سه فرض است؛اول اینکه سرمایه انسانی منبع عمده مزیت رقابتی است؛دوم اینکه این کارکنان هستند که طرحهای استراتژیک را به اجرا درمیآورند،و سوم اینکه برای تعیین مقصد سازمان و نحوه رسیدن به آن بایستی رویکردی سیستماتیک در پیش گرفته شود.
.
نتیجه : اگر چه این مقاله برای آشنایی با مدلهای مدیریت استراتژیک منابع نیروی انسانی طراحی و نوشته شد اما در خود مفاهیم و اهدافی دارد شامل : ناگریز بودن سازمانهای بزرگی به لحاظ کاربرد تئوری های مدرن مدیریتی که به نظر میرسد که در جهان پیچیده امروز راهی دیگر جز به کار گیری استراتژی های مدرن مدیریت منابع انسانی وجود ندارد. هدف خلقت جهان انسان است و سازمانها هم مستثنی نیستند بخصوص در خصوص سرمایه اصلی سازمان یعنی انسان.مدیریت علمی کاری پیچیده و تخصصی و الزامی است.ما در قرن بیست و یکم هستیم با محوریت رفتار های مبتنی بر اجتماع انسانیما در این قرن باید پاسخ این سئوال را بدهیم: آیا مایل به ادامه حیات در تاریخ هستیم؟در خاتمه به این نامه تاریخی اشاره میشود که به نظر نویسنده نوعی شروع فصل مدیریت منابع انسانی در ایران حدود 200 سال پیش میتواند باشد:
قربانت شوم
الساعه که در ایوان منزل با همشیره همایونی به شکستن لبه نان مشغولم، خبر رسید که شاهزاده موثقالدوله حاکم قم را که به جرم رشاء و ارتشاء معزول کرده بودم به توصیه عمه خود ابقاء فرموده و سخن هزل بر زبان راندهاید. فرستادم او را تحتالحفظ به تهران بیاورند تا اعلیحضرت بدانند که اداره امور مملکت با توصیه عمه و خاله نمیشود.
زیاده جسارت است. تقی
دیگر منابع:سعادت، اسفندیار: مدیریت منابع انسانی، انتشارات سمت، راهبردهای منابع انسانی، ترجمه خدایار ابیلی و حسن موفقی، انتشارات فرا، ۱۳۸۰مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ترجمه سید محمد اعرابی، داود ایزدی، دفتر پژوهش¬های فرهنگی، ۱۳۸۴استراتژیهای مدیریت منابع انسانی، جزوه کلاسی دوره دکتری مدیریت بازرگانی، دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده مدیریت و حسابداری. ۳ .اعرابی،سید محمدومورعی، محمدهادی، (۱۳۸۱ (توسعه مدل یکپارچه تدوین استراتژی منابع انسانی(مطالعه موردی: شرکت مپنا).مجموعه مقالات اولین کنفرانس توسعه منابع انسانی. ۴ .بامبرگر، پیترومشولم، لن، (۱۳۸۴ استراتژی منابع انسانی(تـدوین، اجـرا، آثـار).ترجمـه علـی پارساییان و سید محمد اعرابی.تهران، دفتر پژوهشهای فرهنگی.برنامهریزی استراتژیک منابع انسانی، تألیف خدابخش داشگرزاده، انتشارات ۱۳۷۵