پرسشنامه بررسی رابطه فراموشی سازمانی (هدفمند و تصادفی) با یادگیری سازمانی

این پرسشنامه استاندارد از نوع فایل ورد و به همراه تمامی اطلاعات مربوط به نمره گذاری، تفسیر، و … در قالب جداول زیبا و آماده تکثیر ارائه گردیده است. پس از پرداخت موفق می توانید به صورت آنلاین اقدام به دانلود فایل مربوطه بپردازید.

هدف: بررسی رابطه فراموشی سازمانی هدفمند و تصادفی با یادگیری سازمانی

تعداد سوال: 34

تعداد بعد: 3

شیوه نمر گذاری: دارد

تفسیر: دارد

منبع: محقق ساخته (سفارش)

نوع فایل: word 2007

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 23000 تومان

خرید فایل

پرسشنامه بررسی رابطه فراموشی سازمانی (هدفمند و تصادفی) با یادگیری سازمانی

سازمان‌های یادگیرنده پدیده‌ای هستند که با شروع دهه 90 میلادی مطرح شدند. علت پدیدار شدن چنین سازمان‌هایی، شرایط، نظریه‌ها و تغییر و تحول در محیط‌های سازمانی قبل از دهه مذکور بوده است به گونه‌ای که تمام سازمان‌ها تلاش گسترده‌ای را برای بقای خود آغاز کرده بودند و برای آنکه بتوانند خود را در محیط پرتلاطم اطراف خود حفظ کنند، می‌بایست از قالب‌های غیرپویا خارج و به سمت سازمان یادگیرنده متحول شوند. یعنی در ساختار و اساس خود تغییرات عمیقی ایجاد کنند.
سازمان‌ها قبلاً در محیطی پایدار به سر می‌بردند و وقایع آینده تقریباً قابل پیش‌بینی بودند، به طوری که مدیران می‌توانستند در شرایط مطمئن برنامه‌ریزی کنند. اما امروز محیط به شدت در حال تغییر است و تغییرات تکنولوژیک، اقتصادی، فرهنگی و سیاسی به سرعت سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهند.

2- شرط لازم در شکل‌گیری سازمان‌های یادگیرنده

در این حالت، مدیران نیاز دارند که برای حفظ بقا، سازمان‌ها را با این دگرگونی‌ها هماهنگ سازند و برای دستیابی به این امر، باید به یادگیری به عنوان پدیده‌ای ارزشمند بنگرند و بدینوسیله همواره خود را آماده پذیرش تغییرات کنند و کارکنان سازمان را نیز با دگرگونی‌ها همراه سازند. وقتی مدیران باور داشتند که تغییرات در سازمان ضروری است، می‌توانند مدیریت تغییر را در سازمان خود بر عهده گیرند. در مدیریت تغییر لازم است:

  • حالت مطلوب سازمانی برای مدیران شناخته شده باشد.
  • وضعیت موجود سازمان توصیف گردد.
  • شکاف وضع موجود و وضع مطلوب برای مدیران مشخص باشد.

3- ویژگی‌های سازمان‌های یادگیرنده

در سازمان‌های یادگیرنده، تمامی اجزا به هم ربط و پیوندی عمیق دارند، به طوری که «پیتر دراکر» این گونه سازمان‌ها را به ارکستری تشبیه می‌کند که هر کس ساز خود را می‌زند، اما نکته مهم این است که تمامی نوازندگان عمیقاً تابع و مرتبط با رهبر ارکستر هستند و نتیجه کار، یک آهنگ موزون است.
طبیعت سازمان‌های یادگیرنده امروزی نیز چنین است که با پرسنل گسترده و با فرهنگ‌های متفاوت، همچنان در حال رشد و فعالیت هستند، نظیر شرکت‌های آی بی ام یا مایکروسافت. از ویژگی‌های دیگر سازمان‌های یادگیرنده، روانی جریان اطلاعات در این سازمان‌هاست. این روانی، باعث افزایش دانش و رشد مدیریت نیروی انسانی در سازمان می‌شود. با رشد دانش پرسنل، میزان هوش سازمان‌ها افزون و بهره‌وری آنان ارتقاء می‌یابد.
از سوی دیگر در این سازمان‌ها، کارکنان به علت آموزش‌های مکرر و تفویض اختیاری که به آنها می‌شود، با ایجاد تیم‌های متعدد و انجام بحث‌های گروهی به ارتقای اطلاعات و توانمندی خود می‌پردازد. چنین روندی باعث می‌شود فرهنگ بسیار قوی در سازمان حاکم و آرمان یا دیدگاه مشترکی میان نیروی انسانی و سازمان فراهم آید.
چنین آرمان یا دیدگاه مشترک در یک سازمان ایجاد نمی‌شود مگر در سایه یک رهبر قوی سازمانی. در این حالت، استراتژی کلی سازمان به صورت مشترکی خواهد بود. این استراتژی از پایین به بالا تنظیم می‌شود،‌ اطلاعات به صورت باز جریان دارد و تمامی بخش‌ها با اطلاعات و توانمندی بالایی که به دست آورده‌اند در تعامل منطقی با یکدیگر قرار می‌گیرند.

4- قواعد کلی در سازمان‌های یادگیرنده

به طور کلی در سازمان‌های یادگیرنده پنج قاعده یا فرمان وجود دارد که جریان تفکر سیستمی از قواعد مهم در این سازمان‌هاست. این پنج قاعده عبارتند از: الگوهای ذهنی، آرمان مشترک، یادگیری تیمی، قابلیت فردی و در نهایت تفکر سیستمی.
برای ایجاد تفکر سیستمی در سازمان اولین گام، جریان جزئی‌نگری و توجه به اجزاء است.
دوم، ریشه‌یابی مرزهای سیستم است (مرزبندی میان تمام بخش‌ها). در تفکر سیستمی، ریشه‌ها به خوبی بررسی شده و به کمک الگوهای پویا، تمامی علت‌ها و معلول‌ها مورد مطالعه قرار می‌گیرد.
یکی از زیرمجموعه‌های تفکر سیستمی، مرزبندی میان بخش‌های یک سیستم است که هویت سیستم در این مرزبندی مشخص شده و ارتباط میان سیستم و محیط در آن صورت می‌گیرد. تمامی داده‌ها و ستاده‌ها از مرز سیستم عبور می‌کنند و ریشه‌ مشکلات معمولاً درون مرز سیستم جای دارند.
زیرمجموعه دیگر، کل‌گرایی است. سیستم، کلی است متشکل از مجموعه دو یا تعداد بیشتری از اجزاء که رفتار هر جزء بر رفتار کل اثر می‌گذارد و وجودش بستگی به تعامل اجزاء با یکدیگر دارد.
آنچه که در بحث ریشه‌یابی به عنوان زیرمجموعه مهم تفکر سیستمی سازمان مطرح است، شناسایی ریشه مشکلات براساس تعامل اجزای سیستم با یکدیگر است.
این شناسایی ممکن است براساس پویایی سیستم، اجتناب از تمرکز به وقایع و یافتن اهرم مناسب برای رفع مشکلات باشد.
رفتار بسیار مشهود و قابل توجه در سازمان‌های یادگیرنده این است که آنها با توجه به الگوهای ذهنی تکامل یافته، همواره برای کل مسائل و مشکلات خود به سه عامل تأمل، پرسش و تدافع توجه خاص دارند. این در حالی است که سازمان‌های ما بیشتر به تدافع می‌‌پردازند تا تأمل و پرسش. بهره‌وری محور اصلی سازمان‌های یادگیرنده می‌باشد.
برای اینکه شرکت‌ها زنده بمانند و در دنیای رقابت حضوری فعال داشته باشند، باید مرتب در بالا بردن اطلاعات، دانش و توانایی خودشان کوشش کنند و بر آموزش کارکنان ارزش قائل شوند. امروزه یادگیری از تمام دوره‌های گذشته، اهمیت بیشتری پیدا کرده است. امروز باید فکر کردن و ایده دادن کل سازمان را شامل شود. این دیگر صحیح نیست که در بالای سازمان فکر کنند و ایده دهند و در سطوح پائین عمل کنند. بلکه فکر کردن و عمل کردن مربوط به کلیه کارکنان در سطوح مختلف سازمان است.
رهبران سازمان‌های یادگیرنده، مسئولیت ایجاد امکانات و شرایط یادگیری را در سازمان دارند، کارکنان باید به طور مستمر در یادگیری و بالا بردن دانش خود دخالت داشته باشند.
مدیریت‌های سنتی، دیگر جوابگوی سازمان‌ها با توجه به تحولات شرایط محیطی نیستند، بلکه سازمان‌ها باید روی نوآوری و خلاقیت تأکید داشته باشند.
نکته مهم در سازمان‌های یادگیری، نوع و نقش رهبری است. رهبران این سازمان‌ها تفکر سیستمی دارند، کمتر روی موضوعات روزمره تأکید دارند و بیشتر روی روندها و عواملی که موجب تغییرات و تحولات می‌شوند، تأکید می‌کنند.
در بلند مدت، عملکرد عالی بستگی به آموختن عالی دارد. رهبران سازمان‌های یادگیرنده، مسئول بهبود مستمر بوده و شرایط را برای بالا بردن توانائی‌های کارکنان فراهم می‌سازند.
رهبران سازمان‌های یادگیرنده، ضمن این که از نظراتشان با استدلال حمایت می‌کنند، از کارکنان سازمان نیز می‌‌خواهند آنها هم در ارائه نظرات مشارکت نمایند و آنها را تشویق می‌کنند که اگر ایده، نظر و یا اطلاعات متمایزی داشته باشند، ارائه نمایند و کوشش می‌کنند نظرات دیگران را بفهمند، به جای اینکه فقط روی نظرات خودشان تأکید داشته باشند.
سازمان‌های یادگیرنده کارکنانشان را تشویق می‌کنند که مهارت‌های فردی، گروهی و کیفیت کار خود را بهبود دهند. آنها از تجربیات خودشان و دیگران که ممکن است مفید یا منفی باشد، استفاده می‌کنند. افراد با مهارت‌ها و ارزش‌های کارشان مورد تحسین واقع می‌شوند و تمام عقاید و پیشنهادها قابل توجه و احترام است.
در دنیای گسترده اطلاعات امروز، دانش جدید یک کالای باارزش محسوب می‌شود.
پیتر دراکر از صاحب‌نظران بنام رشته مدیریت گفته است: «جوهر مدیریت این است که دانش کاربردی کار مؤثر ایجاد نماید.»
کاربرد دانش، توانایی بکارگیری آن است. به عبارت دیگر مهارت‌ها، معلومات و رفتار برای انجام کار و اثبات تبحر به کار گرفته می‌شوند و توانایی در به کارگیری آموخته‌ها موجب افزایش تبحر می‌شود لذا دانش جدید به تبحر سازمانی به عنوان بخشی از سازمان‌های یادگیرنده نیاز دارد که روی مهارت‌ها و توانائی‌ها، نه فقط روی دانش و اطلاعات متمرکز می‌شوند، دارای بینش محدودی هستند.

5- راهکارهایی جهت تقویت سازمان‌های یادگیرنده

  • توجه و اهمیت به بهبود سیستم فعالیت‌ها.
  • بهینه‌سازی منابع نیروی انسانی و ارتقای کیفی افراد.
  • توجه به دانش کاری افراد به عنوان نقطه شروع بهبود بهره‌وری و ارتقای کیفی تولید و خدمات.
  • آموزش سیستمی کارکنان.
  • سرمایه‌گذاری و تخصیص بودجه قابل توجه به تربیت و پرورش مغزهای متفکر و مبتکر.
  • ایجاد فرصت‌های آموزشی به منظور تقویت و نمو استعدادها و خلاقیت‌ها.
  • ایجاد فرصت‌های آموزشی گسترده به منظور فراهم آوردن موجبات رشد و پرورش کارکنان.
  • استفاده از آموزش نه تنها به معنای یادگیری جدید بلکه برای تأثیر آن بر بهبود روند کار کارکنان.
  • حمایت از آموزش واحدهای مختلف سازمان.
  • انتقال و اجرای سریع یادگیری سایر شرکتها به داخل سازمان.
  • حمایت و یادگیری ایده‌های خوب و کارهای موفق سایر بنگاه‌ها.
  • توجه بیشتر به بعد انسانی مدیریت.
  • تقویت انگیزه کارکنان.
  • پرورش و ترویج فرهنگ چشم‌انداز و سرنوشت مشترک.
  • احترام به کارکنان.
  • پرورش و ترویج تفکر استراتژیک مشارکتی و تعاملی کارکنان.
  • توجه بیشتر به خلاقیت و نوآوری همه جانبه نیروی کار.
  • گرایش بیشتر به شایسته سالاری.
  • تقویت ارزش‌های خانوادگی نیروی کار.
  • کوچک‌سازی/ مناسب‌سازی نیروی کار (به ویژه به دلایل ناامنی اقتصادی و رقابت جهانی).
  • انسانی شدن محیط‌های کاری.
  • تشویق معنوی و مادی کارکنان.
  • مکانیزه شدن مشاغل.
  • توجه به مقررات و ملاحظات جدید زیست محیطی/ استفاده بهینه‌تر از محیط زیست.
  • استفاده از آموزش به عنوان یکی از زیرساخت‌های عمده و مهم بهره‌وری فردی و سازمانی.
  • استفاده از آموزش برای افزایش توان کارکنان موجود و ارتقای آنان و کاهش تأمین نیروی انسانی از منابع خارجی که نوعی ناکامی مدیریت تلقی می‌شود.
  • قرار دادن آموزش و پرورش نیروی انسانی در صدر اولویت‌های سازمانی.
  • استفاده از آموزش به عنوان عامل اصلی تأمین قابلیت‌ها و صلاحیت‌های علمی و تخصصی و توانایی‌ها مهارت‌های فنی و حرفه‌ای کارکنان.
  • توجه به تحولات علمی، تکنولوژیکی (پیچیده‌تر شدن تکنولوژی).
  • توسعه اتوماسیون.
  • تأکید بر تحولات و پیشرفت‌های ارگونومی.
  • داشتن ساعات شناور کاری/ حذف محدودیت‌های زمانی کار.
  • مجازی شدن محیط‌های کاری، عدم وابستگی کار با مکان.
  • رشد توانایی‌ها و قابلیت‌های کارکنان.
  • توجه و اهمیت به نظام مدیریت مشارکتی.
  • تخصصی‌تر شدن کارها.
  • توجه به موضوعات جدید مدیریتی.
  • حذف مقررات دست و پاگیر.
  • افزایش مدیریت غیرمتمرکز.
  • تفویض اختیار و بروز خلاقیت.
  • توسعه نظام‌های مدیریتی نوین.
  • افزایش رقابت و کاهش هزینه تولید.
  • تنوع محصولات.
  • تحول ساختارهای سازمانی.
  • تقویت و افزایش قابلیت‌های سازمان.

 6- جمع‌بندی

سازمان‌های یادگیرنده به طور مستمر در پی افزایش قابلیت‌های خود در زمینه خلاقیت، نوآوری و تحول هستند که عمدتاً از طریق آموزش و بهره‌ور ساختن نیروی انسانی میسر می‌گردد. حال باید دید آیا سازمان شما واقعاً یک سازمان یادگیرنده است؟ و اگر این گونه هست، چگونه آن را ارزیابی و چه پیشنهادهایی برای بهبود آن دارید؟

به سوي سازمانهاي يادگيرنده

به سوي سازمانهاي يادگيرنده

منبع :SAM ADVANCED MANAGMENT  JOURNAL
ترجمه و تلخيص : فرهاد نژاد حاجي علي ايراني

ادبيات يادگيري سازماني |”ORGANIZATIONAL LEARNING ”آماده كردن رهنمودهاي كاربردي يا فعاليتهاي مديريتي است كه در عمل مديران مي توانند براي توسعه سازمانهاي يادگيرنده به اجرا درآورند. بعضي از سوالهاي مديران در ارتباط بامفهوم سازمان يادگيرنده كه عبارتند از: سازمان يادگيرنده چيست ؟ نتيجه نهايي مناسب ومطلوب سازمان يادگيرنده چيست ؟ براي تشويق و تقويت يادگيري سازماني ، چه بايدكرد؟ از كجا و چگونه تشخيص دهيم كه شركت ما يك سازمان يادگيرنده است ؟ويژگيهاي سازمان يادگيرنده چيست و چگونه مي توان آن ويژگيها را بر افراد سازماني حاكم گردانيد؟ آيا استراتژي اجرا وجود دارد؟ به طور صريح ، بحث از طريق ديدگاه مديريتي روي اين نكته است كه چطور مي توان سازمان يادگيرنده مورد نياز در اين ادبيات را ساخت .
قبل از پاسخ به اين سوالهابايد سازمان يادگيرنده را تعريف كرد.
”سازمان يادگيرنده عبارتست از مهارت و توانايي سازمان در ايجاد كسب و انتقال دانش و اصلاح رفتار افراد براي انعكاس دانش و بينش جديد” ”گاروين 1993”.
اين تعريف در واقع شروع كار است . بيشترين اهميت در خصوص سازمانهاي يادگيرنده ،توضيح اين نكته است كه چطور يك سازمان يادگيرنده به وجود مي آيد.
يك مدير براي پاسخ به سوالهاي مذكور، تلاش مي كند. يك نظريه براي پاسخ به مسائل سازمان ، و تلاش براي رسيدن به نتايج كوتاه مدت يا بلندمدت است .
يادگيري سازماني فعاليت بلندمدتي است كه شرايط را به شرايط سودمند رقابتي تبديل مي سازد. و پيش نياز آن به دو چندان كردن تعهد و تلاش مديريت است .
فهرست شركتهايي كه مكررا روي ايجاد سازمانهاي يادگيرنده تاكيد كرده اند عبارتنداز: موتورولا، وال مارت ، بريتيش پتروليوم ، اكسي روكس ، شل ، ديويكس ، جي ايي ،3ام ”m3”هوندا، سوني ، نورتل ، هارلي – ديويدسون ، كرنينگ ”CORNING ” كداك وچاپارل ”CHAPAREL ” اين سازمانها، نه تنها حداكثر موقعيتهاي رقابتي در زمانهاي مناسب را دارند، بلكه آنها به طور كاملا دقيق در اين شرايط متغير پرورش يافته اند. بيش ا80 مقاله و كتاب به بررسي 9 سازمان مختلف كه براي اندازه گيري و ساختن توانايي يادگيري و همچنين ايجاد بينش و ديدگاه مناسب در سازمان فعاليت مي كنند، پرداخته اند.حال ببينيم اهميت ايجاد بينش و ديدگاه مناسب به منظور ايجاد سازمانهاي يادگيرنده ، درچيست ؟

ايجاد ديدگاه
فرضيه اين است كه همه سازمانها مي توانند يادبگيرند. بعضي از يادگيريها در مقايسه با موارد ديگر بهتر انجام شده و ماندگارند، به طور كلي بيشتر پيشرفتهاي يادگيري موفقيت آميز بوده است . نقش رهبران در سازمانها براي ايجاد شرايط ضروري در جهت ارتقاي توانايي يادگيري موثر است ، مديران به فعاليتهاي استراتژيك و مداخلات ويژه براي اطمينان از تحقق يادگيري نياز دارند. به عنوان مثال ، كمك به انتقال دانش بين گروههاي كار و ايجاد ديدگاه و ذهنيت مشترك ”SHARED VISION ” در بين كاركنان ،مي تواند بر تواناييهاي يادگيري سازماني اثر بگذارد.

معماري استراتژيك
”ديويد گاروين ” در سال 1994 مي گويد; زمان آن فرا رسيده است كه از نصيحت واندرز مديران دوري كنيم و درعوض به سوي رهنمودهاي روشن تر براي كارهاي اجرايي وتوصيه هاي عملي تر برويم . او استدلال مي كند كه ما نياز داريم مديران را مطلع سازيم كه چگونه مي توانند يك سازمان يادگيرنده را به وجود بياورند. شركتهاي موفق در يادگيري مانند: هوندا، كرنينگ و جي اي ، مديراني با توانايي يادگيري بالا داشته اند.
از اين ديدگاه ، سازمانهاي يادگيرنده داراي قطعات ساختاري استراتژيك ”STRATEGIC BUILDING BLOCKS ” به شرح زير هستند:
1 – ماموريت و ديدگاه : به وضوح ، حمايت كاركنان از اين ماموريت ، استراتژي و حمايت از ارزشهاي سازمان است .
2 – رهبري : رهبري ، كاركنان توانمند را درك مي كند و فرهنگ عملي و تجربي را تشويق مي كند و اين امر حاكي از تعهدات قوي در سازمان است .
3 – تجربه كردن : يك فرهنگ قوي ، پاداش دادن و حمايت كردن در تمامي سطوح سازماني را تجربه مي كند.
4 – انتقال دانش : توانايي سازمان براي انتقال دانش در داخل و خارج سازمان و براي عبرت و يادگيري از شكستها است .
5 – كار گروهي و همكاري : تاكيد بر كار گروهي و حل مشكلات به صورت گروهي به عنوان عمليات اساسي براي توسعه ايده هاي نو است .
شكل ”1”، الگوي اصلي سازماني جديد و قطعات استراتژيك تشكيل دهنده سازمان يادگيرنده را نشان مي دهد.
در اينجا هريك از قطعات ساختاري استراتژيك سازمانهاي يادگيرنده ، به تفصيل موردبحث قرار مي گيرد:
1 – روشنگري و تسهيل ماموريت و ديدگاه
يك سازمان يادگيرنده ، براي انجام فعاليتهاي اساسي خود كه به داشتن دانش ومهارتهايي وابسته است ، داراي كاركناني توانمند مي باشد. آنها اطلاعاتي را درباره اولويتهاي سازمان به دست مي آورند. مطابق گفته ”پيتر سنگه ” ”PETER SENGE” درسال1990، بدست آوردن اطلاعات درباره ماموريت و اهداف سازمان براي توانمندسازي كاركنان و توسعه سازمانهاي نوآور، حساس و حياتي است . درك روشن از فعاليتهاي اصلي سازمان ، منجر به دستيابي به اهداف و ماموريت سازمان مي شود در كاركنان براي دستيابي به آن اهداف ، تعهد ايجاد مي كند.
2 – رهبري مشاركتي و درگيري ذهني و عاطفي
در محيط رقابتي بالاتر، كاركنان براي رفتن به طرف ريسكها، تشويق مي شوند.همچنين كاركنان براي مواجه شدن با محيط غيرقابل پيش بيني و براي ايجاد نوآوري تشويق مي شوند. چنين محيطي به سبك رهبري مشاركتي در سازمان غيرسلسله مراتبي نياز دارد. در اين سازمانها، مديران ، كنترل كننده دقيق فعاليتهاي كاركنان نيستند، بلكه آنها،كاركنان را هدايت و راهنمايي مي كنند، در اينگونه سازمانها، سلسله مراتب ، به منظورايجاد توانايي در افراد براي همكاري در افزايش بازدهي سازمانها، اهميت ندارد.
براي ايجاد و تسهيل تغيير در اين سازمانها، رهبران به مهارتها و تخصصهايي احتياج دارند. رهبران ، همچنين بايد قادر باشند بازخورد سودمندي براي كاركنان و گروهها، براي كمك به تشخيص و تعيين مشكلات و تعيين فرصتها، ايجاد كنند. هدف رهبري درسازمان يادگيرنده ، آماده كردن كاركنان در تصميم گيري است . رهبران ، همچنين بايد مايل به قبول تغييرات و بحران باشند، بدون اينكه در برابر آن تغييرات ، از خود مقاومت نشان دهند.
3 – فرهنگي كه تشويق كننده تجربه كردن است
بخش اساسي سازمان يادگيرنده به توانايي ايجاد دانش جديد و استفاده از آن درايجاد فرصتهاي باز در سازمان ، مربوط مي شود. مديران بايد افراد و گروهها را براي بهبودمستمر فرآيند كار و تلاش براي ارائه ايده هاي جديد، تشويق كنند. يك سيستم براي ايجادسازمان يادگيرنده بايد داراي فرهنگ سازماني مناسب بوده و به نيروي انساني اهميت داده و به ايده ها و فكرهاي نو در كار پاداش بدهد.
4 – توانايي براي انتقال دانش از ميان مرزهاي سازماني
فراگيري مهارت و دانش توسط كاركنان سازمان ، بي فايده است ، مگر اينكه ، مديران بتوانند بلافاصله شغل را به وسيله كارمند تغيير دهند. آن حتي بهتر خواهد بود كه اگر اين دانش بتواند قسمتهاي ديگر سازمان را نيز براي حل مشكلات و قدرت ايجاد ايده هاي جديد تغيير دهد. يادگيري از شكستها و ناكاميهاي گذشته و گفتن براي ديگر اعضاي ستادي سازمان درباره فعاليتها و تجارب موفق ، همه قسمت انتقال دانش هستند.سازمانهاي يادگيرنده ، نه تنها اين فعاليتها را تشويق مي كنند، بلكه داراي مكانيسم هايي هستند كه انجام فعاليتهاي مذكور را عملي مي سازند. بخشي از اين دانش انتقالي ، شامل يادگيري فعاليتهاي موفق از سازمانهاي ديگر و رقابت كننده هاي موف 

و برتر است .

شكل شماره يك 

5 – كار گروهي و تعاون
بدون شك كليد و اساس قطعات ساختاري استراتژيك سازمان يادگيرنده ، روي كارگروهي و همكاري تاكيد دارد. به وسيله كاركردن در گروهها و تيمها، كاركنان ، مهارتها ودانشي را كه يادگرفته اند، براي از بين بردن مشكلات و ايجاد و توسعه ايده هاي نو درسازمان ، به كار مي بندند. براي اينكه همكاري و كار گروهي كاركنان موثر واقع شود بايداين گروهها با كاركنان نواحي شغلي مختلف تشكيل شود، مخصوصا كاركناني كه مكررابه عنوان يك بخش از انديشه كردن براي توسعه برنامه شغلي و خطمشي مديريت منابع انساني ، در ميان گروههاي شغلي مختلف مي چرخند. هوندا، بهترين مثال از يك شركت يادگيرنده است كه روي كار گروهي و همكاري افراد، تاكيد بيشتر دارد.

حمايتهاي اساسي
پنج قطعه ساختاري استراتژيك سازمانهاي يادگيرنده ، به دو حمايت اصلي اساسي وزيربنايي نياز دارند. اول ، بايد سازمان اثربخشي طراحي كرده باشيم كه با حمايتهاي اين قطعات ساختاري منظم شود. دوم ، مهارتهاي كاركنان و شايستگيهاي آنها، به وظايف ونقشهايي كه در اين قطعات ساختاري استراتژيك توضيح داده شده اند، نياز و بستگي دارد.
1 – طرح سازماني
ساختار سازماني سازمانهاي يادگيرنده در ادبيات آن به صورت : ارگانيكي ، مسطح ”غيرسلسله مراتبي ”، و غير متمركز، با حداقل رويه هاي رسمي در محيط كار، توضيح داده شده است . بعضي از تحقيقات از اين يافته ها، حمايت مي كنند: سازمانها باتوانايي يادگيري قوي ، داراي درجه پاييني از رسميت گرايي در ساختار سازماني شان هستند. نتايج اين تحقيقات ، وجود رابطه منفي بين رسميت گرايي ”تاكيدكردن بر قوانين و دستورات ” وتوانايي يادگيري را به وضوح نشان مي دهد.
همچنين نتايج و يافته هاي تحقيقات و مطالعات ديگر، نشان مي دهد كه سازمانهاي يادگيرنده ، عموما بر كنترلهاي دقيق و شديد تاكيد نمي كنند و كنترلهاي كمي روي كاركنان دارند و ساختار سازماني آنها از نوع ارگانيكي ، پويا يا مسطح است و تصميم گيريهابه صورت گروهي و مشاركتي انجام مي گيرد.
2 – مهارتها و شايستگيهاي كاركنان
مباني نظري و ادبيات سازمانهاي يادگيرنده ، مكررا ادعا مي كنند كه اين سازمانها، قويابه آموزش و توسعه مهارتهاي كاركنانشان ، اهميت مي دهند. باوجود اين ، آموزش در روش سنتي ، روي مهارتهاي شغلي افراد، متمركز نيست . سازمانهاي يادگيرنده در بخش آموزش كاركنان ، سرمايه گذاري مي كنند. آموزش ، همچنين در توسعه تجارب مشترك و چارچوب يا تئوري عملي براي گروهها يا واحدهاي كاري ، اهميت دارد.

اندازه گيري و مداخله رفتاري
ساختن يك سازمان يادگيرنده ، به يك سازمان به منظور ايجاد و اجراي اين پنج قطعه ساختاري استراتژيك نياز دارد. همچنين بررسي و توضيح اين نيازها، يك دوره درمهارتهاي شناختي و مهارتهاي رفتاري را مي طلبد. ضمنا براي ايجاد سازمان يادگيرنده وتقويت يادگيري كاركنان ، بايد از مداخله گرهاي انديشه اي ”DELIBERATE INTERVENTION ” در طراحي سازمان و اختصاص دادن آموزش و برنامه توسعه مهارت ، استفاده شود.
به منظور هدايت اين الگوي اصلي سازماني جديد و همچنين براي تشخيص دادن توانايي يادگيري معمولي سازمان در مقابل اين پنج معيار، به يك فرآيند اندازه گيري نيازداريم . بررسي اين اندازه گيري نشان مي دهد كه سازمانها مي توانند به ارزيابي اين پنج قطعه ساختاري بپردازند. همچنين اين وسيله مي تواند به عنوان نقطه شروعي براي تعيين ميزان توانايي يادگيري سازمان ، مورد استفاده قرار بگيرد. نتايج اين بررسي ”اندازه گيري كردن ”همچنين مي تواند قطعات ساختاري استراتژيك ضعيف را براي تغيير مداخله گرها، تعيين كند.

نتيجه گيري
به طور خلاصه ، اين مقاله ، پنج قطعه ساختاري استراتژيك و حمايتهاي اساسي راپيشنهاد مي كند كه عوامل كليدي در آن ، الگوي اصلي سازماني جديد بوده و سازمان يادگيرنده ناميده مي شود. يك سازمان يادگيرنده براي ارائه يا اجرا به وسيله توانايي يادگيري ، به اين قطعات ساختاري و حمايتهاي پايه اي و اساسي احتياج دارد. باوجوداين ، اگر اين ايده سازمان يادگيرنده از سازمانها گرفته شود و همچنين اعتقاد به فايده وسود و حمايت به وسيله مديران عملياتي در سازمانها از بين برود، در نتيجه در بازدهي سازماني ، مشكل ايجاد خواهد شد.
الگوي اصلي سازماني جديد در اين مقاله ، قطعات ساختاري اساسي و استراتژيك مخصوص و اندازه گيري و فرآيندهاي مداخله اي را توضيح مي دهد كه براي ايجاد سازمان يادگيرنده به آنها مورد نياز است . 

 

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *