پرسشنامه ارزیابی میزان نیاز سازمان به کارت امتیازی متوازن

این پرسشنامه از نوع فایل ورد و به همراه تمامی اطلاعات مربوط به نمره گذاری، تفسیر،و … در قالب جداول زیبا و آماده تکثیر ارائه گردیده است. پس از پرداخت موفق می توانید به صورت آنلاین اقدام به دانلود فایل مربوطه بپردازید.

هدف: ارزیابی میزان نیاز سازمان به کارت امتیازی متوازن

شیوه نمره گذاری: دارد

تفسیر نتایج: دارد

منبع: دارد

reference: Paul R. Niven, “Balanced Scorecard Step by Step, Maximizing Performance and Maintaining Results”, John Wiley & Sons, Inc, 2006, Second Edition.

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 1800 تومان

خرید فایل

پرسشنامه ارزیابی میزان نیاز سازمان به کارت امتیازی متوازن

كارت امتيازي متوازن

بقا و موفقيت سازمانها در محيط پر رمز و راز و رقابتي دنياي معاصر كه تغيير و تحول، سرعت، پيچيدگي و عدم اطمينان، خاصيت اصلي آن است نيازمند اتخاذ و اجراي استراتژيهاي اثربخش و بهبود مستمر عملكرد است. اين مهم، از طريق طراحي و تعيين اهداف و استراتژي ها، برنامه ريزي و اجراي استراتژي ها و به تبع آن كنترل و ارزيابي عملكرد محقق مي گردد. بر خلاف تصور بسياري از مديران، دليل موفقيت سازمانهاي برتر، نه داشتن يك استراتژي خوب بلكه اجراي خوب يك استراتژي است. البته به آن معنا نيست كه داشتن يك استراتژي موفق هيچ ارزشي ندارد، بلكه مقصود اين است كه يك استراتژي هر چه قدر هم كه خوب تدوين شده باشد اگر اجرا نشود، با نداشتن آن استراتژي يا حتي بد بودن آن هيچ تفاوتي نخواهد كرد.

موفقيت استراتژيك زماني حاصل مي شود كه استراتژي صحيح به شكلي صحيح پياده سازي شده باشد.
واقعيت آن است كه تنها 10 درصد از سازمانهايي كه به اهميت تدوين استراتژي پي برده اند توانسته اند با موفقيت، استراتژي هاي خود را اجرا نمايند.
موانع عمده اجراي استراتژي را مي توان در 4 عامل بازدارنده ذيل خلاصه نمود:
عامل بازدارنده استراژي: به اين معنا كه استراتژي ها توسط افرادي كه بايد آنها را اجرا كنند هنوز درك نشده و به اهداف كمي تبديل نشده اند.
عامل بازدارنده مديريتي: به اين معنا كه سيستم هاي مديريتي براي كنترل عمليات و فعاليت هاي اجرايي سازمان طراحي شده اند و به بودجه ها متصل هستند نه به استراتژي ها.

عامل بازدارنده انساني: به اين معنا كه اهداف فردي ، دانش و شايستگي هاي افراد به اجراي استراتژي ها پيوند نخورده است.
عامل اجرايي: به اين معنا كه فر آيندهاي كليدي براي پيشبرد استراتژي ها و اهداف بلند مدت سازمان طراحي نشده اند.
از آنجايي كـــه استراتژي به اهداف بلند مدت، سياست‌ها، اهـداف ساليانه و برنامه‌ عملياتي واحدهاي گوناگون سازمان تبديل مي‌شود و تخصيص بودجه و ارزيابي عملكرد نيز بر اساس آن صورت مي‌گيرد، لذا مي‌توان ريشه بسياري از مشكلات سازمان را در  فرايند اجراي استراتژي جستجو نمود. اجراي موفقيت آميز استراتژي، نيازمند ارزيابي و كنترل مستمر و همه جانبه عملكرد به منظور تطابق برنامه هاي عملياتي با اهداف، استراتژي ها و چشم انداز سازمان است و بدون ارزيابي و كنترل عملكرد، اجراي استراتژي با شكست مواجه خواهد شد. در گذشته سيستم هاي ارزيابي عملكرد صرفا براي مديريت بر دارائي هاي مالي و ملموس طراحي شده بودند اما با ورود به عصر دانش و اطلاعات كه 80 درصد ارزش افزايي در سازمان از طريق سرمايه گذاري بر دارائيهاي نامشهود و معنوي از قبيل مشتريان، تامين كنندگان، كاركنان، فرايندها، تكنولوژي و نوآوري، محقق مي گردد ارزيابي عملكرد را نمي توان تنها با اتكا به معيارهاي مالي انجام داد كه گذشته نگر و مبتني بر اطلاعات و اعداد و ارقام حسابداري هستند.

براي فائق آمدن بر اين مسائل و غلبه بر موانع اجراي اثربخش استراتژي و ايجاد يك سيستم جامع مديريت و بهبود عملكرد، دو دانشمند برجسته مديريت به نامهاي پروفسور رابرت كاپلان و دكتر ديويد نورتون، در سال 1992 سيستمي ابتكاري را با نام كارت امتيازي متوازن (Balanced Scorecard) به عنوان چهارچوب جامع ارزيابي عملكرد و پيشبرد استراتژي و بهبود ارتباط معرفي كردند كه توازن را بين اهداف كوتاه مدت و بلند مدت، سنجه هاي مالي و غير مالي، عملكرد داخلي و خارجي، ذينفعان دروني و بيروني، شاخص هاي هادي و تابع عملكرد، و محرك ها و موانع استراتژي ايجاد خواهد كرد.

كارت امتيازي متوازن، تركيبي است از معيارهاي ارزيابي عملكرد كه شاخص هاي عملكردگذشته، جاري و نيز آينده را شامل شده و معيارهاي غيرمالي را در كنار معيارهاي مالي قرار مي دهد. ضمن اينكه از آنچه در داخل و خارج سازمان اتفاق مي افتد، بينش و ديد همه جانبه اي را به مديران سازمان ارائه مي كند.

BSC موثرترين و كارآمدترين تكنيك حال حاضر دنيا در اجراي استراتژي و ارزيابي جامع عملكرد است كه چشم انداز و ماموريت سازمان را در قالب روابط علي-معلولي در چهار منظر مشتري، مالي، فرآيند داخلي، رشد و يادگيري توصيف مي كند و با سابقه اي بالغ بر 15 سال تجربه عملياتي در سازمان هاي مختلف دولتي و خصوصي، آنچنان نتايج موفقي را در حوزه مديريت عملكرد و پياده سازي و كنترل استراتژي ايجاد نموده كه همچنان در راس رويكردهاي موفق استقرار نظام جامع مديريت در سازمان محسوب و روز به روز بر قدرت و دامنه نفوذ آن افزوده مي گردد.

كارت امتيازي متوازن = استراتژيي اثربخش+ عمليات كارا + بهبود عملكرد+يادگيري سازماني

دلايل مقبوليت روبه رشد كارت امتيازي متوازن را مي توان در موارد زيرجستجو كرد:

1-  سيستم مديريتي كارت امتيازي متوازن تنها چارچوب موجود در دنيا است كه قادر است استراتژي ها را با عملكرد و بودجه تلفيق نمايد. به همين دليل است كه طي گزارشي كه سازمان توسعه همكاريهاي اقتصادي (OECD) در سال 2007 از وضيعت سيستم هاي ارزيابي و مديريت عملكرد و بودجه ريزي عملياتي در دنيا منتشر ساخت سيستم مديريتي كارت امتيازي متوازن را جامع ترين سيستم موجود جهت استقرار نظام ارزيابي مديريت عملكرد معرفي كرد.

2-  كارت امتيازي متوازن يك سيستم ارزيابي و اندازه گيري عملكرد فراتر و جامع تر از سيستم هاي اندازه گيري مالي ارائه مي كند. در اين روش، علاوه بر شاخص هاي مالي، وضعيت سازمان با شاخص هاي سه منظر ديگر، در يك رابطه علي- معلولي، سنجش مي شوند. عملكرد مالي به رضايت يا عدم رضايت مشتريان وابسته است. رضايت و عدم رضايت مشتريان نتيجه كارآيي، بازده و كيفيت فرايندهاي سازمان است. چگونگي انجام فرايندها نيز به كيفيت نيروي انساني، انگيزه ها و اختيار عمل آنان و نيز سيستم هاي اطلاعاتي بستگي دارد. در واقع، كارت امتيازي متوازن بين اجزاي مختلف سازمان يك ارتباط علي و معلولي برقرار مي كند و به سازمان به مثابه يك پيكر واحد و يكپارچه مي نگرد.
3-  كارت امتيازي متوازن قادر است استراتژي را به اهداف و برنامه هاي اجرايي و عملياتي مشخص در چهار منظر متصل نمايد. تبديل جهت گيري هاي استراتژيك به اهداف و برنامه هاي مشخص از يك سو و برقراري يك سيستم اندازه گيري، جهت كنترل چگونگي تحقق اهداف و پيشرفت برنامه ها از سوي ديگر، جذابيت و كاربرد كارت امتيازي متوازن را افزايش داده است.
4-  كارت امتيازي متوازن انتظارات مديريت از حوزه هاي مختلف سازمان را به طور هماهنگ و همسو با چشم انداز و استراتژي منتقل مي كند. بنابراين مديران مي توانند انتظارات و اهداف سازمان از واحدهاي مختلف را به طور شفاف و همسو با چشم انداز و استراتژي سازمان تعيين و به مديران و مسئولان قسمت هاي مختلف منتقل نمايند.

مقايسه انواع مدلها و روش هاي كنترل و ارزيابي عملكرد

اصول سازمان هاي استراتژي محور

براي ساليان متمادي، تدوين يك استراتژي “برنده” كليد موفقيت سازمانها در دنياي پر رمز و راز رقابت  محسوب مي شد. تاكيد بر استراتژي و چشم انداز موجب شكل گيري اين عقيده غلط شده بود كه” همه آنچه كه براي موفقيت لازم است يك استراتژي صحيح است” اما در تحقيقي كه در سال 1982 انجام شد و نتايج آن در مجله Fortune  منتشر گرديد، مشخص شد كه فقط 10 درصد از استراتژي هايي كه به خوبي فرموله شده بودند، در عمل با موفقيت پياده مي شدند. در واقع مي توان گفت مساله مهم تر در فرآيند مديريت استراتژيك، موضوع پياده سازي(اجراي) استراتژي است. در سال 1999 مجله  Fortune طي مقاله اي ادعا كرد كه 70 درصد دليل شكست مديران ارشد اجرايي در آمريكا، نه به خاطر ضعف آنها در فرموله كردن استراتژي بلكه به دليل عدم توفيق آنها در پياده سازي استراتژي هايشان بوده است.
بر خلاف آماري كه در بالا به آنها اشاره شد، تعداد زيادي از كاربران اوليه BSC، توانستند استراتژيهاي خود را به شكل موثري اجرا نمايند و طي زمان يك تا دو ساله به نتايج مثبتي در اين زمينه دست پيدا كنند. در واقع، سازمانهاي موفق از  BSCبراي ايجاد سازمان استراتژي محور استفاده مي كردند.

وقتي از مديران سازمانهاي موفق درخصوص چگونگي دستيابي سازمانهايشان به موفقيت سئوال مي شد، آنها دو واژه را به دفعات استفاده مي كردند: همسويي و تمركز. در واقع، BSC اين سازمانهاي موفق را قادر مي ساخت تا تيم مديريت، واحدهاي كسب و كار، منابع انساني، فناوري اطلاعات و منابع مالي خود را در جهت استراتژي سازمان خود همسو و متمركز كنند. اين سازمانها براي نيل به تمركز و همسويي استراتژيك از يك الگوي مشخص و يكسان استفاده مي كردند كه تحت عنوان اصول پنج گانه سازمان استراتژي محور شناخته مي شوند.

اين اصول عبارتند از :


1. 
استراتژي را به اصطلاحات عملياتي ترجمه كنيد- كارت امتيازي متوازن دستورالعملي فراهم مي كند كه مواد و عناصر موجود در سازمان جهت ايجاد ارزش درازمدت با يكديگر تركيب شوند. اين روش، چارچوبي جهت تشريح و انتقال استراتژي به صورتي مداوم و آگاهانه فراهم مي كند. اگر ما نتوانيم استراتژي را تشريح كنيم، نمي توانيم اجراي آن را انتظار داشته باشيم. سازمانها با ترجمه استراتژي خود به ساختار منطقي يك نقشه استراتژي، ضمن پر كردن شكاف ميان فرموله كردن و اجراي استراتژي، نشان مي دهند كه چگونه دارايي هاي نامشودشان به نتايج ملموس(مالي)تبديل مي شود.

2سازمان را در جهت استراتژي همسو كنيد- براي اينكه عملكرد سازمان بهينه تر از حاصل جمع عملكرد بخش هاي مختلف آن باشد، استراتژي هاي فردي بايد با يكديگر تركيب و ادغام شوند.  از سوي ديگر، از آنجا كه سازمانهاي سنتي حول محور تخصص هاي وظيفه اي طراحي شده اند، هر كدام از اين واحدها مانعي بر سر راه اجراي استراتژي محسوب مي شوند و سازمانها را با مشكل هماهنگي و ارتباطات ميان واحدها مواجه مي كنند. سازمانهاي استراتژي محور اين سد و مانع را در هم مي شكنند. مديران اين سازمانها ساختار گزارشگري رسمي را با مضامين و اولويتهاي استراتژي جايگزين مي كنند، مضاميني كه پيام ها و اولويت هاي هماهنگ را در سرتاسر واحدهاي سازماني منتشر مي سازند.

3استراتژي را كار به كار هر روز تمامي افراد تبديل كنيد- مديران عامل سازمانهاي موفق نمي توانند به تنهايي استراتژي هاي جديد را پياده كنند بلكه به مشاركت فعال كليه كاركنان خود نياز دارند. سازمان استراتژي محور نيازمند آن است كه تمامي كاركنانش استراتژي را بفهمند و كار روزمره خود را به نحوي انجام دهند كه به موفقيت آن استراتژي كمك كند. اين موضوع يك دستور از بالا به پايين نيست، بلكه يك مراوده از بالا به پايين است. به جاي جاري ساختن اهداف از طريق سلسله مراتب دستوري، در كل مجموعه استراتژي يكجا و از بالا به پايين منتقل مي شود. افراد و واحدهاي سازمان در سطوح پايين مي توانند اهداف خود را در پرتو اصول وسيع تري تدوين كنند. سرانجام اينكه سازمانهاي موفق، سيستم پاداش و جبران خدمت خود را به كارت امتيازي متوازن متصل مي كنند. مديران اين سازمانها، سيستم پاداش مبتني بر عملكرد گروهي را برسيستمهاي مبتني بر كار فردي ترجيح داده و معيارهاي ارزيابي واحدهاي كسب و كار و بخشهاي مختلف سازمان را ملاك پرداخت پاداش قرار مي دهند.

4. استراتژي را به يك فرآيند مستمر تبديل كنيد- تحقيقات نشان مي دهد كه 85 درصد تيم هاي مديريت، كمتر از يكساعت در ماه را به بحث پيرامون استراتژي اختصاص مي دهند و بنابراين جاي تعجب ندارد اگر اجراي استراتژي ها با شكست مواجه شود. شركتهاي موفق براي مديريت بر استراتژي، از فرآيندي به نام فرآيند دوحلقه اي استفاده مي كنند. فرآيندي كه مديريت تاكتيكها و مديريت استراتژي را به يكديگر پيوند مي زند تا فرآيندي يكپارچه به وجود آورد. در راستاي اين اقدامات؛ 1- استراتژي با فرآيند بودجه بندي مرتبط مي شود؛ 2- جلسات مديريتي خاصي به صورت منظم(ماهانه، دو هفتگي و..) با نام جلسات مديريت ساده به منظور بررسي استراتژي تشكيل مي شود تا طيف وسيعي از مديران بتوانند در مورد استراتژي صحبت كنند؛3- فرآيندي براي يادگيري و سازگاري استراتژي به وجود مي آيد.در واقع به محض اجراي كارت امتيازي متوازن، سيستمهاي بازخورد، گزارش هاي پيشرفت را ارائه مي كنند و سازمانها مي توانند فرضيه هاي استراتژيك را مورد آزمايش قرار بدهند.

5تحول را از طريق رهبري مديريت ارشد به حركت در آوريد- براي ايجاد يك سازمان استراتژي محور به چيزي بيش از ابزارها و فرآيندها نياز است. تجربه نشان داده است كه مهمترين شرط موفقيت، تعلق و مشاركت فعال تيم مديريت ارشد است. از آنجا كه كارت امتيازي متوازن نه يك پروژه ارزيابي، بلكه يك پروژه تحول محسوب مي شود، لذا اگر آنهايي كه در راس سازمان هستند، رهبراني غير فعال براي اين فرآيند باشند، تحول رخ نخواهد داد، استراتژي پياده نخواهد شد و فرصت براي عملكرد موفقيت آميز از بين خواهد رفت. به اعتقاد John Kotter ، براي ايجاد تحول دگرگون ساز، رهبران بايستي سه اقدام را انجام دهند: 1- ايجاد يك احساس ضرورت و نياز شديد2- ايجاد يك ائتلاف هدايت شده و 3- تدوين يك چشم انداز و استراتژي.

نقشه استراتژي سازمان

به گفته آقايان كاپلان و نورتون (مبدعان كارت امتيازي متوازن)، كليد اجراي موفقيت آميز استراتژي در سازمان اين است كه افراد سازمان آن را فهميده و درك نمايند كه اين موضوع خود شامل ايجاد فرآيندهايي پيچيده ولي در عين حال بسيار حياتي بوده كه طي آنها سرمايه‌هاي نامشهود به خروجي‌هاي ملموس و مشهود تبديل مي‌شوند. در اين ميان نقشه استراتژي ابزاري مفيد و مناسب براي به تصوير كشيدن اين كار دشوار مي‌باشد. به عبارت ديگر نقشه استراتژي ابزاري است كه ميان استراتژي مورد نظر سازمان و ميان فرآيندها و سيستم‌هاي كه به پياده‌سازي استراتژي كمك مي‌كنند، ارتباط برقرار مي‌كند. اين ابزار به كاركنان سازمان يك نگاه مستقيم و روشن مي‌دهد تا بدانند چگونه مشاغل و فعاليت‌هاي ايشان (در نهايت) به اهداف جامع سازمان متصل شده، و ايشان را در جهت انجام كارهايشان هماهنگ مي‌كند.
در واقع شالوده و مبناي كارت امتيازي متوازن را نقشه استراتژي تشكيل مي دهد كه به گفته كاپلان و نورتون، پياده سازي موفقيت آميز كارت امتيازي متوازن مبتني بر آن است يعني ترسيم دقيق روابط علي- معلولي بين اهداف استراتژيك سازمان در چهار منظر مالي، مشتري، فرآيند داخلي و رشد و يادگيري.

نقشه استراتژي ابزاري است كه ميان استراتژي مورد نظر سازمان و فرآيندها و سيستم‌هايي كه به پياده‌سازي استراتژي كمك مي‌كنند، ارتباط برقرار مي‌ نمايد. اين ابزار به كاركنان سازمان يك نگاه مستقيم و روشن مي‌دهد تا بدانند چگونه فعاليت‌هايشان به اهداف جامع سازمان متصل شده، و آنها را در جهت انجام هرچه بهتر اقداماتشان هماهنگ مي‌كند.

به اعتقاد مبدعان كارت امتيازي متوازن بهترين راه ترسيم نقشه استراتژي استفاده از رويكرد بالا به پايين مي‌ باشد. اين رويكرد با بررسي هدف و مقصد سازمان آغاز شده و به ترسيم راه‌هاي دستيابي به مقصد مورد نظر مي‌ پردازد.دراين راستا مديران ارشد سازمان بايد ابتدا به بررسي بيانيه ماموريت و ارزش‌هاي محوري بپردازند (چرا اين سازمان وجود دارد و اين مجموعه به چه چيزي معتقد است). سپس مديران با در دست داشتن اين اطلاعات مي‌توانند اقدام به تدوين چشم‌انداز، يا همان چيزي كه سازمان مي‌خواهد در راستاي فلسفه وجودي خود باشد، نمايند. اين چشم‌انداز بايد تصوير روشني از هدف كلي سازمان را به تصوير كشد.

همانند كارت امتيازي متوازن،‌ نقشه استراتژي نيز هم براي شركت‌هاي انتفاعي مفيد بوده و هم براي سازمان‌هاي دولتي و غيرانتفاعي كاربرد دارد و از آنجا كه منظرهاي چهارگانه آن با توجه به زمينه فعاليت سازمان مورد نظر قابليت تغيير (كاهش/افزايش) دارد، لذا مي‌توان براي سازمان‌هاي غيرانتفاعي منظر مشتري را به عنوان منظر نخستين در نظر گرفت.از اين رو براي تدوين نقشه استراتژي يك الگوي استاندارد وجود داشته كه اين الگو همانند كارت امتيازي متوازن داراي چهار منظر مجزاي مالي، مشتري، فرآيندهاي داخلي و منظر يادگيري و رشد مي باشد. لذا مديران هر سازمان‌ مي‌توانند پس از مرحله تدوين استراتژي، با توجه به ماهيت و زمينه سازمان‌ خود، نقشه متناسب با سازمان‌شان را ترسيم نمايند.

همسويي سازمان با استراتژي

در كتاب‌ها و نوشته‌هاي اوليه مبدعان كارت امتيازي متوازن، كاربرد BSC  و ويژگي‌ها و مزاياي آن به طور عمده محدود به يك واحد كسب و كار مي‌شد. ليكن اكثر سازمان‌ها از چندين واحد كسب و كار و واحد‌هاي پشتيباني تشكيل شده‌اند و اگر چه كه كاربرد كارت امتيازي متوازن در يك كسب و كار روشن است، ولي چگونگي كاربرد آن در سطح شركت موضوع بعدي است كه بايد به آن پرداخته شود. به طور كلي پس از تدوين استراتژي سازمان، فرآيند همسو‌سازي در سازمان به اين صورت است:

1. شفاف‌سازي استراتژي‌هاي نقشه‌ استراتژي و كارت امتيازي متوازن سازمان براي هر يك از واحدهاي كسب و كار و پشتيباني و چگونگي تعامل و همكاري آنان براي ايجاد هم‌افزايي
2. ارتباط دادن نقشه استراتژي و كارت امتيازي سطح شركت با واحدهاي كسب و كار و واحدهاي پشتيباني، هيئت مديره، مشتريان كليدي، تامين‌كنندگان و شركا.
3. همسوسازي واحدهاي كسب و كار با استراتژي‌هاي سازمان
4. همسوسازي واحدهاي پشتيباني با واحدهاي كسب و كار
5. نظارت بر نحوه عملكرد واحدها و ايجاد فرآيند راهبري براي اطمينان از حفظ جايگاه همسو‌سازي در سازمان با بررسي نقشه‌هاي استراتژي و كارت‌هاي امتيازي بوجود آمده در سطح واحدها توسط مديران سازمان

مديريت شركت براي دستيابي به چنين نتيجه‌اي، نيازمند ابزاري است كه به وسيله آن بتواند واحدهاي مختلف سازمان را براي دستيابي به اهدافش رهبري و هدايت كند. به عبارت ديگر بحث همسو‌سازي، به دنبال شناسايي زمينه‌هاي ايجاد هم‌افزايي ايجاد شده در سازمان (به عنوان يك كل) مي‌باشد. منظور از هم‌افزايي ايجاد شده توسط واحدهاي مختلف يك شركت را مي‌توان چنين در نظر گرفت كه مجموع ارزش ايجاد شده توسط اين واحدها در زير چتر يك شركت، همواره بايد بيشتر از مجموع ارزش ايجاد شده توسط اين واحدها هنگامي كه به صورت مستقل عمل مي‌كنند، باشد. ارزش‌آفريني و ايجاد هم‌افزايي در شركت‌هاي هلدينگ با اختصاص سرمايه به واحدهاي عملياتي‌ صورت مي‌گيرد. كارايي و اثربخشي اين واحدهاي عملياتي دركنار هم، بسيار بيشتر از زماني است كه به صورت مستقل و جداگانه فعاليت مي‌كنند. اگر مديران شركت نتوانند ميان مجموعه‌هاي واحد كسب و كار و واحدهاي پشتيباني خود هم‌افزايي ايجاد كنند و يا بدتر موجب كاستن ارزش (هم‌كاهي) شوند،‌ موجوديت و چرايي گرد هم آمدن واحدهاي مختلف كسب و كار در كنار هم زير سوال مي‌رود.

استراتژي شركت بيان مي‌كند، كه چگونه شركت مي‌تواند با ايجاد ارزشي بيشتر از مجموع ارزش واحدهايش، از اين سرنوشت دور شود. يك سازمان براي ايجاد ارزش افزوده و و هم‌افزايي مجموعه‌هاي كسب و كار و ديگر واحدهاي پشتيباني خود، بايد فعاليت‌هاي آنان را همسو سازد و اين كار در حوزه استراتژي شركت قرار دارد كه نحوه ارزش‌ افزايي واحدها را تعريف مي‌كند. در اين حالت، سازمان به منابع جديدي براي خلق ارزش دست‌يافته كه به آن ارزش به‌وجود آمده در اثر نقش شركت مي‌گويند. عملكرد واحدها مختلف يك مجموعه، زير چتري واحد (شركت) براي دستيابي به صرفه مقياس و صرفه قلمرو صورت مي‌گيرد.

به عنوان مثال براي دستيابي به صرفه مقياس بايد منابع ويژه و با ارزشي چون سيستم‌هاي اطلاعاتي، گروه‌هاي تحقيق و توسعه و … را ميان واحدهاي مختلف تسهيم كرد و از اين طريق به ارزش‌آفريني دست يافت. براي مثال، مي‌توان با ايجاد نقشه‌ها و كارت‌هاي امتيازي براي واحدهاي پشتيباني و خدماتي، ماهيت آنها را از مراكز هزينه به شركاي استراتژيك تغيير داد.

علاوه بر همسويي واحدهاي سازمان،‌ سيستم‌ها، ساختار، منابع انساني و فرآيندهاي مديريتي نيز بايد درجهت استراتژي‌ همسو شوند. به عنوان نمونه، هزينه‌هاي پشتيباني و حقوق و دستمزد، در صورتي توجيه دارد كه با همسوسازي تمامي واحدهاي مختلف زير نظر آنها، بتوان منبع جديدي را براي ارزش‌ آفريني در سازمان ايجاد كرد.

پياده سازي و استقرار كارت امتيازي متوازن

براي اجراي كارت امتيازي متوازن چهار فرآيند كليدي وجود دارد كه به صورت متصل و تكرارشونده انجام شده و نهايتا كارت امتيازي متوازن را از يك سيستم ارزيابي عملكرد به يك سيستم مديريت استراتژيك تبديل مي‌كنند. اين فرآيندها عبارتند از:

1. روشن نمودن چشم‌انداز و استراتژي هاي سازمان: كارت امتيازي متوازن با تكيه بر موضوع ارزيابي، مديران را ترغيب به توافق برروي سنجه‌ها‌يي مي كند كه با استفاده از آنها چشم‌انداز خود را عملياتي ‌نمايند.
2. ايجاد ارتباط و انتقال مفاهيم: زماني كه كارت‌هاي امتيازي متوازن در تمام ساختار سازمان (از بالا به پايين) انتشار يابد، استراتژي ها به يك ابزار در دسترس همگان تبديل خواهد شد. كارت امتيازي به صورت آبشاري از سطوح بالاي سازمان شروع شده و به پايين‌ترين سطوح سازماني سرايت مي‌كند.
3. برنامه‌ريزي و برقراري اهداف كمي: برخي سازمان‌ها در هنگام برنامه‌ريزي استراتژيك و بودجه‌بندي، مرحله تدوين استراتژي و مرحله تدوين رويه‌هاي مورد نياز را از يكديگر جدا مي‌نمايند. اما نظم موجود در كارت امتيازي متوازن، سازمان‌ها را وادار به يكپارچه كردن هر دو مرحله نموده و از اين طريق بودجه‌هاي مالي و تخصيص منابع را به اهداف استراتژيك متصل مي كند.
4. بازخور و يادگيري: با فراهم‌آوردن يك مكانيسم بازخور و بررسي، كارت امتيازي متوازن به سازمان كمك مي‌كند تا بخش گمشده يادگيري سازماني خود را احيا نمايد. اين مهم از طريق تبيين و آموزش چشم‌انداز مشترك و دريافت بازخورهاي استراتژيك جهت ايجاد تعديل‌ها و اصلاحات لازم در استراتژي‌، اهداف،‌ سنجه‌ها و برنامه‌ها محقق مي‌شود. اين روند تكرارشونده، يك سازمان يادگيرنده با ويژگي سيستم بازخور سه‌مرحله‌اي را ايجاد مي كند.

فرآيند استقرار سيستم كارت امتيازي متوازن

1- ارزيابي ميزان آمادگي سازمان براي استقرار سيستم كارت امتيازي متوازن

2- ايجاد درك مشترك نسبت به استراتژي هاي سازمان
3- تعيين اهداف استراتژيك سازمان به صورت دقيق و قابل اندازه گيري
4- ترسيم و تدوين نقشه استراتژي سازمان و برقراري روابط علي-معلولي بين اهداف استراتژيك واحدهاي مختلف در 4 منظر كارت امتيازي متوازن
5- تعيين سنجه هاي هادي و تابع عملكرد براي دستيابي به اهداف استراتژيك
6- تدوين برنامه ها و راهكارهاي عملياتي مناسب جهت دستيابي به اهداف استراتژيك سازمان
7- اتوماسيون سيستم كارت امتيازي متوازن جهت تسريع و تسهيل ارتباطات درون سازمان و تسري همه جانبه كارت امتيازي متوازن  به كل سازمان
8- تسري كارت امتيازي متوازن به صورت آبشاري از سطوح بالا (سطح شركت) به پائين ترين سطوح سازمان (سطح عملياتي و فردي)
9- ارزيابي و كنترل عملكرد

 

مزايا و كاركردهاي كارت امتيازي متوازن

مزاياي كارت امتيازي متوازن

استفاده از كارت امتيازي متوازن چارچوبي را فراهم مي‌كند تا سازمان بتواند استراتژي خود را پياده كرده و نتايج آن را اجرايي سازد. برخي از مهمترين مزاياي استفاده از BSC عبارتند از:
1.  يكپارچگي و نظارت: كارت امتيازي متوازن ميزان پيشرفت در تحقق اهداف استراتژيك و تمركز بر اجراي آن را كنترل مي كند. اين فرآيند، مشتري محور بوده و تمام سازمان را به صورت يكپارچه براي دستيابي به چشم‌اندازش در بر مي‌گيرد.
2.  تمركز: ايجاد حداكثر سه يا چهار سنجه استراتژيك اصلي براي هر كدام از منظرهاي چهارگانه كارت امتيازي متوازن، باعث مي‌شود تا سازمان بيشتر به دنبال شناسايي سنجه‌هاي عملكردي باشد كه نسبت به استراتژي منتخب ضروري‌تر هستند و در نتيجه از پرداختن به سنجه‌هاي غير ضروري پرهيز خواهد كرد. اين مساله به تيم مديريت اجازه مي‌دهد تا به جاي تمركز بر تحقق اهداف كمي كوتاه‌مدت بر اهداف بلندمدت سازمان متمركز شوند.
3.  بازخور: كارت امتيازي متوازن براي شناسايي و تفهيم استراتژي‌هاي سازمان، چارچوبي را ايجاد مي‌كند كه به واسطه آن، براي مقايسه عملكرد واقعي با اهداف از پيش تعيين شده، فرآيند بازخور به وجود مي‌آيد.
4.  همسويي: كارت امتيازي متوازن مكانيسمي را براي همسوسازي فعاليت‌ها، فرآيندها، و گروه‌هاي مختلف با اهداف بلندمدت و كوتاه‌مدت در تمام سازمان فراهم مي‌آورد.
5.  ارتباطات: كارت امتيازي متوازن، ابعاد اصلي سازمان را در چهارچوب روابط علي و معلولي شناسايي مي‌كند و در نتيجه، تصميمات و اقدامات اجرايي مرتبط با آن مي توانند به يك شيوه ارتباطي كاملا مشهود و دوسويه براي انتقال استراتژي در تمام سازمان تبديل شوند.
6.  مسئوليت‌پذيري: كارت امتيازي متوازن با متصل نمودن عملكرد افراد به استراتژي، مكانيسمي فراهم مي‌كند تا تك‌تك افراد خود را در مقابل دستيابي به نتايج مسئول بدانند.
7.  مشاركت: هر چه قدر مديران و كاركنان سازمان بتوانند استراتژي را درك و  نقش عملكرد‌شان را در موفقيت آن بفهمند، به همان ميزان خواهند توانست تصميمات مستقلي را در رابطه با استراتژي اخذ نمايند كه با اتكاي صرف به برداشتهاي اوليه خود از استراتژي، هيچگاه قادر به انجام چنين مشاركتي نبودند.
8.  تبديل و تكامل: همانگونه كه افراد ياد مي‌گيرند با همديگر روي اهداف مشترك كار كنند،‌ كارت امتيازي متوازن تبديل به يك ابزار اهرمي تكاملي مي‌شود. با ارائه گزارش‌هاي عملكرد در تمام سازمان،‌ فرآيند بازخور موجود در كارت امتيازي تبديل به مكانيسمي براي انتقال دانش و اصلاح و تعديل استراتژي بر اساس حقايق و بينش‌هاي بوجود آمده در افراد مي‌شود.

كاركردهاي كارت امتيازي متوازن
تجربيات اجراي BSC در سازمان ها و كسب و كارهاي مختلف تاثيرات اساسي و كاربردهاي ارزش آفرين آن را در حوزه  هاي ذيل نشان مي دهد:
1-  مديريت عملكرد
2-  مديريت استراتژيك
3-  مديريت كيفيت
4-  مديريت تغيير
5-  مديريت فرآيندها
6-  مديريت منابع انساني
7-  مديريت بازار(مشتري)
8-  مديريت دانش
9-   مهندسي ارزش
10-  تخصيص منابع
11-  مديريت هزينه
12-  همسويي و توازن

اتوماسيون كارت امتيازي متوازن

در اوايل دهه 1990، هنگامي كه كارت امتيازي متوازن مطرح و شروع به كسب توفيق كرد، تعداد فروشندگان نرم افزار براي اين ابزار انقلابي مديريت كمتر از تعداد انگشتان دست بود. اكنون نيز همچنان بسياري از سازمان ها از مزاياي متدولوژي ساده ارزيابي متوازن استفاده كرده و به نتايج فوق العاده اي دست مي يابند. اين پيشگامان, كارت امتيازي متوازن را تنها با استفاده از گزارشهاي كاغذي و با به كارگيري تركيبي از گرافهاي رنگي براي ايجاد كمي تغيير و تنوع در آنها به كار گرفتند. آنها ثابت كردند كه ما به ابزاري پيچيده و يا صرف بودجه اي سنگين براي بهره مندي از كارت امتيازي متوازن نياز نداريم. اما در آن سالها متدولوژي ارزيابي متوازن نيز هنوز بالغ و كامل نشده و به اوج دوران پيچيدگي و تكامل خود نرسيده بود. اغلب كاربران اوليه به استفاده از كارت امتيازي متوازن در حد يك سيستم مديريت بهبود يافته و جديد اكتفا كرده و هنوز از امكان بالقوه و مهم استفاده از اين نظام به عنوان يك سيستم مديريت استراتژيك و ابزار ارتباطات بهره مند نشده بودند .

از اواخر دهه 1990، دورنماي كارت امتيازي متوازن به طور چشمگيري تغيير كرد.سازمان ها شروع به تسري اين نظام از بالا به پائين و تلاش براي همسوسازي همه كاركنان با اهداف استراتژيك كردند، همچنين اخبار بيشتري در مورد برقراري ارتباط ميان كارت امتيازي متوازن و نظام هاي جبران خدمت و بودجه منتشر مي شد. سيستم قديمي گزارشگري دستي كه همزمان با اولين كارت امتيازي متوازن برقرار شد نمي توانست در مقابل چالش هاي ناشي از توسعه نوآوري در حيطه ارزيابي متوازن دوام آورد. مثل هميشه سازمان هاي خلاق و منعطف اين مساله را يك فرصت قلمداد كرده و به سرعت اقدام به طراحي نرم افزارهاي مناسب براي كارت امتيازي متوازن كردند. كاربران كار ت امتيازي متوازن نيز در سازمان هاي مختلف از كوچك تا بزرگ، از ايده ها، قابليت ها و امكانات ارائه شده توسط اين فروشندگان نرم افزار با آغوش باز استقبال كردند. اين نرم افزارها تمركز و بهره مندي بيشتر از فوايد حاصل از به كارگيري كارت امتيازي متوازن را تسهيل و تسريع مي كردند. مكانيزه كردن كارت امتياز ي متوازن مزاياي بسياري به همراه دارد و قابليت استفاده از آن را به عنوان يك سيستم مديريت عملكرد, مديريت استراتژيك و ابزار ارتباطات حداكثر مي كند.توان تجزيه و تحليل و پشتيباني از تصميم گيري در حد پيشرفته كه حتي ساده ترين نرم افزارها نيز ارائه مي كنند به سازمان ها امكان انجام ارزيابي هاي پيچيده از عملكرد و بررسي منتقدانه روابط ميان سنجه هاي آن عملكرد را مي دهد. به علاوه مكانيزاسيون سيستم به تسري درست و همه جانبه اين ابزار در سرتاسر سازمان كمك مي كند. تسري كارت امتيازي متوازن در سرتاسر سازمان اغلب مي تواند به تهيه و توسعه دهها معيار و سنجه هاي ارزيابي متوازن منجر شود در حالي كه بدون استفاده از راهكار اتوماسيون، مديريت فرآيند توسعه و همسويي در آن بي نهايت دشوار خواهد بود، ضمن اينكه ساز و كار برقراري ارتباط و ارائه بازخورد نيز مي تواند با استفاده از نرم افزار كارت امتيازي متوازن به ميزان قابل توجهي بهبود يابد و امكان انتشار و به اشتراك گذاري اطلاعات و دانش را به سرعت و سهولت در اختيار كاربران هدف و علاقه مند قرار دهد. يك سنجه Hyperlinked مي تواند نقطه آغاز سفر كاربر به دنياي متنوعي از سايت هاي دانش افزا, شامل بيانيه ماموريت، آخرين انتقادها و نظرهاي يك مشتري مهم, يا نتايج يك مطالعه ترازيابي مورد نظر باشد.

با گسترش رو به رشد تجارت و كسب و كار الكترونيك شاهد رشد فزاينده فروشندگان نرم افزارهاي متنوع مديريتي در اين بازار رقابتي بوده ايم. انتخاب تامين كننده نرم افزار، يكي از دشوارترين تصميم هايي است كه در حين پياده سازي كارت امتيازي متوازن ناچار به اخذ آن خواهيم بود.
برنامه هاي نرم افزاري طراحي شده براي مدل ارزيابي متوازن مي تواند در محدوده يك ابزار ساده گزارشگري تا يك بسته نرم افزاري پيچيده مديريت كل شركت اجرا شود. بنابراين تفاوت هاي عمده, زمان و منابع لازم براي استقرار سيستم است از اين رو بايد حدود زمان و منابع لازم براي راه اندازي آزمايشي و اجراي نهايي سيستم مكانيزه به طور دقيق تعيين شود.

يك نرم افزار مناسب و مطلوب ارزيابي متوازن بايد داراي قابليت هاي ذيل باشد :

1-  به اندازه كافي انعطاف پذير بوده و امكان تعبيه بر روي سيستم ها-شبكه هاي هاي مختلف كامپيوتري (فناوري جاري مورد استفاده در سازمان) و امكان كار با روش هاي متنوع مديريت عملكرد را داشته باشد.
2-  از جذابيت لازم براي كاربر برخوردار بوده و در حد ممكن ساده و از سهولت در استفاده برخوردار باشد.
3-  قابليت دريافت و پردازش تعداد نامحدود سنجه ها را  دارا و از انعطاف لازم براي اداره حجم قابل توجهي سنجه برخوردار باشد تا امكان پيگيري نتايج از سرتاسر سازمان را فراهم آورد.
4-  قابليت برقراري ارتباط بين اهداف و منظرها، اهداف كمي به سنجه ها، و ابتكارات اجرايي به اهداف كمي را دارا باشد.
5-  امكان مديريت و احاطه بر روابط علي و معلولي كه در واقع معرف استراتژي شركت است را فراهم كند.
6-  نقشه هاي استراتژي را با نمودار و اشكال قابل فهم و آسان و در عين حال جذاب ارائه نمايد.
7-  قابليت ورود اطلاعات سنجه هاي عملكرد را از مكان هاي متفاوت فيزيكي و غير فيزيكي فراهم آورد(تعدد مكان ورود اطلاعات).
8-  از قابليت پذيرش توضيحات متني (تعريف و توضيح) در كنار ارقام و اعداد برخوردار باشد.
9-  قابليت تخصيص يك متولي مشخص به هر سنجه عملكرد را براي ارتقاء مسئوليت پذيري دارا باشد.
10-   از قابليت كار با انواع سنجه ها در هر شكل و اندازه و توصيفي برخوردار باشد.
11-   مانند يك بانك اطلاعاتي از قابليت انباشت داده ها در مدت زمان طولاني و برقراري ارتباط لازم بين داده ها برخوردار باشد.
12-   يك نرم افزار ارزيابي متوازن كارآمد بايد امكان وزن دهي به  سنجه هاي مختلف را به نسبت اهميت فراهم آورد.
13-   تا جايي كه ممكن است از قابليت مقايسه اي بيشينه برخوردار باشد مثلا مقايسه عملكرد سال گذشته شركت نسبت به ساير رقبا، نسبت به صنعت و …
14-   كاربران بايد بتوانند در يك نگاه, وضعيت عملكرد مربوط به سنجه مورد نظر را بر اساس يك شاخص وضعيت قابل فهم و آسان تعيين كنند.
15-   از قابليت سفارشي سازي انبوه برخوردار باشد تا كاربران بتوانند به سادگي سيستم را به دلخواه خود سفارشي كنند.
16-   منوها بايد منطقي, قابل فهم و به راحتي قابل پيمايش باشند.
17-   قابليت تغيير سريع و آسان از نمايش خلاصه يك وضعيت عملكرد تا نمايش تفصيلي اطلاعات يك سنجه را در اختيار كاربران قرار دهد.
18-   از قابليت تجزيه و تحليل آماري (براي مثال روندها) بر روي سنجه هاي عملكرد برخوردار باشد.
19-   از قابليت هشدار در مواقع عدم تناجس سنجه در محدوده قابل قبول برخوردار باشد.
20-  قابليت ارائه طيف وسيعي از انواع گزارش ها را به صورت چاپي دارا باشد.
21-   از قابليت استفاده از نتايج جاري و موجود براي پيش بيني عملكرد آتي برخوردار باشد.
22-   از قابليت تجزيه و تحليل what-if  براي نقد فرضيات در نظر گرفته شده هنگام تهيه نقشه استراتژي برخوردار باشد.
23-   قابليت الصاق مستندات مورد نياز از قبيل گزارش هاي كارشناس تحليلگر، مباحثه ها و فيلم ها را دارا باشد.
24-   از قابليت ارسال پيام و نقطه نظرات و ديدگاه هاي شخصي كاربران براي برقراري ارتباط حداكثري با ايشان و ايجاد بينش لازم براي بهبود برخوردار باشد.
25-   از قابليت جمع آوري و تفكيك اطلاعات به طور خودكار برخوردار بوده و مانع ورود و كدگذاري اطلاعات تكراري گردد.
26-   ازقابليت انتشار و به اشتراك گذاري اطلاعات از طريق وب (Internal , External) برخوردار باشد(Web-enable) .
27-   از قابليت كپي و الصاق برخوردار باشد.
28-   از انعطاف پذيري لازم براي تغيير اندازه در راستاي نيازهاي آتي سازمان با توجه به افزايش پيچيدگي يا افزايش تعداد كاربران نرم افزار برخوردار باشد.
29-   از سطوح امنيتي لازم براي دسترسي كاربران به ميزان مورد نياز نه بيشتر(دسترسي محدود), برخوردار باشد.

شركت Panorama Business Views واقع در تورنتوي كانادا، در سال 1993 با در نظر گرفتن شاخص هاي فوق الذكر، نرم افزار pbviews  را به عنوان نرم افزار جامع اتوماسيون مديريت عملكرد و اجراي موفقيت آميز استراتژي توليد و منتشر ساخت. در سال 2006 با ادغام اين شركت در بنگاه معظم Actuate Corporation، نرم افزار به Actate PerformanceSuite تغيير نام داد و اكنون با ملكيت شركت Actuate توزيع مي شود. موسسه Palladium Executing Strategy، اين نرم افزار را برترين راه حل توليد شده در حوزه اتوماسيون كارت متوازن، ارزيابي كرده است.
گروه مشاورين پنكو مفتخر به در دست داشتن نمايندگي انحصاري اين نرم افزار در ايران مي باشد.

معرفي برترين نرم افزار كارت امتيازي متوازن BSC

نرم افزار pbviews  به عنوان برترين راه حل توليد شده براي اتوماسيون مديريت عملكرد و پياده سازي موفقيت آميز استراتژي سازمان در سطح جهان شناخته شده است. اين نرم افزار در سال 1993 توسط شركت Panorama Business Views واقع در تورنتوي كانادا معرفي شد و به سرعت مورد استقبال شركت ها و سازمان هاي بزرگ قرار گرفت. موسسهPalladium Execution Strategy  كه توسط مبدع سيستم مديريتي كارت امتيازي متوازن، دكتر ديويد نورتن، پايه گذاري و هدايت مي شود، نرم افزار pbviews را به عنوان قدرتمندترين نرم افزار در بين ساير راه حل هاي توليد شده، ارزيابي كرده است. در سال 1995 اولين پروژه اتوماسيون كارت امتيازي متوازن در آسيا با اين نرم افزار و در كشور اندونزي اجرا شد. در سال 2006 با ادغام شركت Panorama Business Views در شركت Actuate Corporation ، نام نرم افزار به  Actuate Performancesoft Suite تغيير پيدا كرد كه در حال حاضر با مالكيت شركت  Actuate Corporation توزيع مي شود.
نرم افزار Actuate Performancesoft Suite با قابليت هاي منحصر به فردي كه در آن تعبيه شده است اين امكان را در اختيار مديران و كاربران قرار مي دهد تا عملكرد كل سازمان و واحدهاي تابعه آن را كه در نقاط مختلف جغرافيايي و يا در سطح جهان پراكنده اند، مشاهده كنند و از طريق گزارش هاي متعددي كه با كمك نرم افزار توليد مي شود مورد تجزيه و تحليل قرار دهند. نرم افزار اين قابليت را دارد كه با سيستمهاي متفاوت عملكرد مانند كارت امتيازي متوازن ، مالكوم بالدريج ، شش سيگما يا هرگونه سيستم عملكرد ديگري كه در سازمان توسعه داده شده است، خود را منطبق كند.

از آنجاييكه نرم افزار بر روي تمامي شبكه هاي سازماني و نيز شبكه اينترنت قابليت نصب دارد، دسترسي به اطلاعات عملكرد در كليه قسمت ها و واحدهاي سازمان در زمان و مكان دلخواه را فراهم مي نمايد. به اين ترتيب، مديران خواهند توانست تنها با يك كليك، عملكرد روزانه را مورد بررسي قرار داده و ريشه هاي عملكرد ضعيف را شناسايي كنند.

نرم افزار به دليل كاربرپسندي، سادگي طراحي و رنگبندي هايي كه براي سنجه هاي مختلف ايجاد مي كند اين قدرت را به كاربران مي دهد كه براساس سطح دسترسي خود، عملكردهاي متفاوت واحدهاي تحت اختيار را مشاهده و وضعيت شاخصهاي عملكرد روزانه و ميزان نزديكي واحدها به اهداف تعيين شده را ارزيابي نمايند. در اين صورت نيازي به مطالعه گزارش هاي حجيم وجود نخواهد داشت. همچنين نرم افزار، عملكرد واحدهاي تابعه و حتي افراد را در طول روزها، هفته ها، ماه ها و سال هاي گدشته به صورت نموداري نشان مي دهد كه اين امر ابزار قدرتمندي را براي تصميم گيري هاي آتي در اختيار مديران قرار مي دهد. بنابراين مديران خواهند توانست در صورت مشاهده عملكرد پايين يا انحراف از اهداف و شاخصهاي تعيين شده عملكرد در هر يك از واحدهاي تابعه، علت آن را رديابي و شناسايي كنند. اين قابليت باعث شفافيت بيشتر و پاسخگويي بالاتر در سازمان مي گردد.

قسمت هاي مختلف نرم افزار عبارتست از :

– صفحات خانگي (Home Pages)
– نمايش‌ها (Views)
– نقشه‌هاي عملكرد (Performance Maps)
– كتاب‌هاي خلاصه  (Briefing Books)
– گزارش‌هاي استاندارد (Standard Reports)
– اشتراك (Share)
– هوش كسب و كار (Business Intelligence)

 

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.