این پرسشنامه استاندارد از نوع فایل ورد و به همراه تمامی اطلاعات مربوط به نمره گذاری، تفسیر، و … در قالب جداول زیبا و آماده تکثیر ارائه گردیده است. پس از پرداخت موفق می توانید به صورت آنلاین اقدام به دانلود فایل مربوطه بپردازید.
هدف: ارزیابی منابع تعارض سازمانی (اهداف ناسازگار، ارزشها و اعتقادات متفاوت (تمایز)، ابهام و تضاد نقش، مسائل ارتباطات، قوانین مبهم، تعارض اختیارات، سیستم ارزیابی و پاداش ناهماهنگ، فشار های روانی محیطی، تضادهای وظیفه ای، نقص در سیستم اطلاعاتی سازمانها)
تعداد سوال: 38
تعداد بعد: 10
شیوه نمره گذاری: دارد
تفسیر نتایج: دارد
روایی و پایایی: دارد
منبع: دارد
نوع فایل: Word 2007
همین الان دانلود کنید
قیمت: فقط 4900 تومان
تعریف تعارض :
تعارض فرآیندی است که در آن، شخص الف بطور عمدی می کوشد تا بگونه ای بازدارنده وسبب ناکامی شخص ب در رسیدن به علایق و اهدافش گردد.
تعارض زمانی رخ میدهد که دو یا چند نفراز افراد در مقابل یکدیگر قرار گیرند؛ زیرا نیازها،خواستهها، اهداف و ارزشهای آنها متفاوت است.
تعارض حالتی است که در آن یک طرف(فر یا گروه) در می یابد که منافعش ، مخالف یا با واکنش منفی طرف مقابل مواجه شده است.
معنای تعارض :
در فرهنگ لغات فارسی، تعارض به معنای متعرض و مزاحم یکدیگر شدن، باهم خلاف کردن و اختلاف داشتن معنی شده است. رابینز در تعریفی میگوید: «تعارض فرآیندی است که در آن، شخص الف به طور عمدی میکوشد تا به گونهای بازدارنده سبب ناکامی شخص در رسیدن به علایق و اهدافش گردد». وی توضیح میدهد که در این تعریف، مفاهیم ادراک یا آگاهی (Perception)، مخالفت(Opposition)، کمیابی (Scarcity) و بازدارندگی (Blockage) نشاندهنده ماهیت تعارض هستند. سایر وجوه مشترک تعریفهای واژه تعارض عبارت از مخالفت، نزاع، کشمکش، پرخاشگری و آشوب است.
تعارض در سازمان
تعارض هنگامی پدید می آید که تضاد منافع وجود داشته باشد واکنش طبیعی پدیده تعارض در سازمان این است که می توان آن را به عنوان یک نیروی باز دارنده به حساب آورد که تحت شرایط مشمئز کننده به وجود می آید « آن یک مساله شخصیتی است.» «افراد همیشه رقیب هستند و رو در روی هم قرار می گیرند.» «کارکنان دایره تولید و با زاریابی آبشان در یک جوی نمی رود.» «همه اعضای سازمان از حسابرسان و حسابداران نارضایی اند و از آنها خوششان نمی آید» تعارض به عنوان یک وضع یا یک حالت تاسف بار به حساب می آید ولی در اوضاع و شرایط مطلوب ازآن دیار رخت بر می بندند.
در همه جا و در هر سازمانی تعارض وجود دارد تعارض ممکن است شخصیتی،بین دو نفر پایین گروههای رقیب و سرانی هم بین ائتلافهای حاکم باشد. در برخی از موارد به صورت جزئی از ساختار سازمانی، نقش افراد، نگرشها و نوع کارهایی در می آید که به صورت قالبی یا کلیشه ای انجام می شود و گاهی هم به سبب کمیابی منابع به وجود می آید در برخی از موارد آشکار و گاهی نهان است. (مترجمان پارسائیان- اعرابی 1376 ص 214)
تعارض ممکن است بین افراد و پایین گروهها بوجود آید و اغلب وقتها نیز با رفتار سیاسی آغاز می شود تعارض به خصوص زمانی بوجود می آید که اعضای یک گروه تصور کنند کوششهایشان برای دستیابی به هدفهای مورد نظر به وسیله گروهی دیگر خنثی می شود به عنوان مثال،تعارض ممکن است بر سر منابع مالی،تعداد محل سازمانی رسمی در داخل گروه یا تعداد کامپیوترهایی که قرار است خریداری نشود بوجود آید تعارض ممکن است از پیش بینی مشکلها ناشی نشود. به عنوان مثال، گروهی ممکن است نسبت به گروهی دیگر که فکر می کنند مانع هایی در سر راه تحقق هدفهایشان ایجاد خواهد کرد، احساس دشمنی کند. (گریفین،1374 ص 330)
اصطلاح تعارض از جمله مفاهيمي است که معاني مختلفي از آن مستفاد مي شود ، صاحبنظران و افراد مختلف معانی متفاوتی از آن در ذهن دارند امکان دارد درجایی دیگر به عنوان عدم توافق يا دشمني بين افراد و گروهها مورد نظر باشد و در جايي ديگر به مثابه تضاد و نا هماهنگي در درون فرد يا احساس عدم توانايي وي براي حل مسائلي که در پيش روي او قرار مي گيرند قلمداد شود تعارض ممکن است پيامد خواسته هاي متناقض و در حال رقابت فرد يا گروه باشد يا ممکن است به عنوان نتيجه ساخت دهي رسمي و يا نتيجه تعاريف مختلفي که از شغل و وظايف فرد مي شود تلقي شود در عين حال رقابت و هم چشمي نيز ممکن است از این مفهوم مستفاد شود.(ایزد یزدان آبادی، 1379،ص7)
تعاریف تعارض از نظر صاحبنظران
مارچ سايمون (1958) با توجه به تاکيدي که بر فرايند تصميم گيري و حل مشکل به عنوان وجه برجسته فعاليتهاي سازماني دارند تعارض را به عنوان شکست و ناکامي در مکانيزه هاي استاندارد تصميم گيري به طوري که بواسطه آن فرد يا گروه به هنگام انتخاب يک راه حل عملي جهت اقدام دچار اشکال مي شود تعريف مي کنند
والتون و مک کريسي که تا حدي بر روي اين مشکل سازماني کار کرده اند تعارض را تعامل عمدي و آگاهانه دو يا چند واحد پيچيده اجتماعي که براي تعريف يا بازشناسي شرايط وابستگي وبه هم مرتبط بودن خود در تلاش و تقلا هستند تعريف کرده اند
برخي ديگر از صاحبنظران به قرار زير تعارض را تعريف کرده اند نوعي رفتار بين گروهها ي سازماني، البته هنگامي که عده اي خود را متعلق به يک گروه مي دانند و چنين مي پندارند که ساير گروهها مانع از رسيدن آنها به هدف و مقصودشان مي شوند ( دفت)
تعارض فرآيند ادراک و يا احساس هرگونه ناسازگاري در درون ،و يا بين افراد، گروهها، و يا سازمان ها است که منتهي به رفتار پنهان و يا آشکاراي متعارض در دو طرف مي شود ( مير کمالي)
دنبال کردن هدفهاي ناسازگار و متناقض که باعث از دست رفتن منابع و ساير هدفها مي شود ( اونز )
تعارض از ناهماهنگي شديد منافع ناشي مي شود و به طوري که هر گونه احساس رضايت و موفقيت ممکن است و به مفهوم شکست و نارضايتي براي طرف مقابل باشد ( ميلر )
ماهیت تعارض
هنگامی که گروهها برای تحقق یک هدف واحد کوشش می کنند. دشمنی آنهانسبت به یکدیگر بسیار ناچیز و یا صفر است اقدامهای آنها در چارچوب مقررات و روشها انجام می گیرد و محتمل ترین نتیجه نیز رقابت است به هر حال هنگامی که هدفهای یک گروه، هدفهای گروه دیگر را به خطر می اندازد،بین دو گروه دشمنی آشکار وجود دارد، و هنگامی که تعداد کمی، مقررات و روش، رفتار آنها را تنظیم می کند احتمال ایجاد تعارض وجود دارد آنگاه که تعارض ایجاد شده هدفهای گروهی بی نهایت مهم شده ،دشمنی افزایش یافته، مقررات و روشها دستخوش هرج و مرج خواهند شد.(گریفین 1374 ص 330)
تعریف تعارض و جایگاه آن در مدیریت
تعارض بعنوان ناسازگاری، نداشتن توافق و ستیز بین دو شخص و یا بیشتر و پایین گروهها که از منابع مختلف ناشی می شود می تواند تعریف گردد تعریف به هرگونه باشد ناسازگاری ، تقابل ( جبهه گیری )، ناهماهنگی و … عوامل اساسی تعارض می باشند در محیطی که این عناصر وجود دارند طرفین در پی تحقق بخشیدن به منافع خود و یا حاکم نمودن ( قبولاندن) نظرات خویش هستند چنین وضعیتهایی که در یک سازمان بوجود می آید از سوی تئوریهای مختلف مدیریت به گونه های مختلف مورد بررسی قرار گرفته است بنابر تئوریهای کلاسیک و نئوکلاسیک که کم و بیش مفهوم سیستم بسته را مبنا قرار داده و تاکید بر عقلایی بودن و کارایی دارند تعارض ها وضعیت هایی هستند که آهنگ و فعالیت کارساز و موثر سازمان را بر هم می زنند لذا باید از پیدایش آنها جلوگیری کرده و در صورت پیدایش در کوتاه مدت باید از میان برداشته شوند طبق این دیدگاه در سازمانی که اصول سازمان و مدیریت اجرا می شود نباید تعارض وجود داشته باشد
در حالی که بنا به نگرش نوین سازمان و مدیریت تعارض ها اجتناب ناپذیر است بنابراین نگرش که سیستم باز قرارداده، اصولا برای اینکه سازمانها اثر بخش باشند در سطحی شخص وجود تعارض لازم و بدیهی است در سازمانهایی که هیچ گونه تعارضی وجود نداشته باشد، نوآوری، تغییر و تحول، خلاقیت و عملکرد ها می تواند تحت تأثیر قرار گیرد در سازمانهایی که تعارض مداوم بزرگ وجود دارد تاخیر در تصمیم گیری، عدم کفایت تغییرات و امثالهم، عملکرد سازمان را در جهت منفی سوق می دهد و حتی ممکن است ادامه حیات مؤسسه را بخطر اندازد (امیر کبیری 1374 ص 353-352)
سیر تکاملی اندیشه تعارض :
سه دیدگاه در مورد تعارض مطرح است :
1. دیدگاه سنتی (Traditional View)
2. دیدگاه روابط انسانی (Human Relations View)
3. مکتب تعامل (Interaction’s View)
دیدگاه سنتی (Traditional View) : دیدگاه مخالف تعارض
بر اساس این نظریه، هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را یک مجموعه هماهنگ و منسجم میداند که برای یک منظور مشترک به وجود آمده است. از این رو از کارکنان زیر دست هیچ انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمیرفت و اگر چنین میشد، آن را یک ضد ارزش تلقی میکردند و خود به خود از سیستم خارج میشد. در این نظریه، تعارض یک عنصر بد و ناخوشایند است و همیشه اثر منفی روی سازمان دارد. تعارض را با واژههایی چون ویرانسازی، تعدد، تخریب و بینظمی مترادف میداند و چون زیان آور هستند، لذا باید از آنها دوری جست و در نتیجه مدیر سازمان مسئولیت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. این نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است.
هر نوع تعارضی ویرانگر است
تعارض یکی از ارکان اصلی یا اجزای جدا ناشدنی گروهها و سازمانهاست و نمی توان به صورت کامل آن را از بین برد ولی نباید چنین اندیشید که چون چیزی به نام پدیده تعارض وجود دارد پس باید آن را تایید و تقویت کرد هرنوع تعارضی ویرانگر است و باید کوشید تا آنجا که میسر است و جنبه های انسانی موضوع آن را ناروا نمی داند این پدیده را تضعیف کرد.
نتایج منفی تعارض را ویرانگر برشمردن جنبه های منفی تعارض می تواند دردناک باشد آشکارترین آنها عبارت اند از: افزایش جابه جای کارکنان ، کاهش رضایت شغلی، تضعیف روابط بین واحدها ، آشوب ، اخلال در کارها، راه انداختن اعتصابها و سرانجان نزاع و کشمکش و احیانا زد و خوردها
مدیران موفق در پی تشکیل تیم بر می آیند یک مدیر موفق می کوشد تا یک تیم هماهنگ به وجود آورد تضاد و تعارض در جهت عکس جریان چنین هدفی می باشد یک گروه موفق مثل یک تیم ورزشی به گونه ای عمل می کند که هریک از اعضا از نقش گروه خود آگاه است و از سایر اعضا حمایت می کند اگر گروه همکاری خوبی داشته باشد کل آن بیشتر از مجموع اجزا می گردد
مدیریت از طریق از بین بردن تضادهای درون گروهی و ایجاد هماهنگی بین اعضا موجبات موفقیت گروه را فراهم می آورد
دریک سازمان رقابت خوب است ولی تعارض زیان آور می باشد نباید دو پدیده رقابت و تعارض را با هم اشتباه کرد تعارض یعنی رفتاری که به عکس رفتار طرف دیگر است ولی رقابت نوعی از رفتار است که مقصود از آن تامین یک هدف است بدون برخورد یا مداخله کردن در کار طرف دیگر رقابت مفید است و یکی از منابع حیات بخش سازمان می باشد در حالی که تعارض ویرانگر است.
مدیرانی که پدیده تعارض را می پذیرند و آن را تشدید می کنند موجب نابودی خود می شوند تا زمانی که مدیران ارشد اجرای یک سازمان از دیدگاه سنتی به پدیده تعارض نگاه می کنند تمام بحثی که در مورد ارزش این پدیده صورت می گیرد به زیر سوال می رود از دیدگاه سنتی هیچ نوع تعارض خوب نیست از آنجا که عملکرد یک مدیر به وسیله یک مقام اجرایی بالاتر مورد ارزیابی و قضاوت قرار می گیرد بنابراین آن دسته از مدیرانی که نمی توانند در از بین بردن تعارض موفق باشند در کار خود نمره منفی خواهند گرفت این نتیجه منفی به نوبه خود مانع از ترقی و پیشرفت مدیر می شود هر مدیری که بخواهد در چنین محیطی ترقی کند باید ازنظر دانایی در سطحی باشد که به دیدگاه سنتی ارج نهد و آثار پدیده تعارض را به کلی از بین ببرد اگر مدیری نتواند چنین توصیه ای را بپذیرد طولی نمی کشد که از مقام خود عزل می شود. (رابینز،1378 ص 39)
دیدگاه روابط انسانی (Human Relations View) : دیدگاه موافق تعارض
این نظریه تعارض را یک پدیده طبیعی و غیرقابل اجتناب در همه سازمانها میداند که با موجودیت آن در سازمان موافق است. همچنین طرفداران مکتب مزبور عقیده دارند که تعارض را نمی توان حذف یا از بین برد، حتی در موارد زیادی تعارض به نفع سازمان است و عملکرد را بهبود میبخشد. نظریه روابط انسانی از آخرین سالهای دهه ۱۹۴۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت.
پدیده تعارض به نفع سازمان است
تعارض ابزاری است که می توان بدان وسیله تحول ایجاد کرد تعارض کلی از ابزار های بسیار موثری است که مدیریت سازمان می تواند بدان وسیله ساختار قدرت را متحول سازد الگوی روابط بین گروهها را تغییر دهد و از نگرشهای متضاد بهره برداری نماید
تعارض موجب انسجام گروه می شود اگرچه تشدید تعارض موجب افزایش دشمنی و کینه توزی بین اعضا گرو ه و آنها را به صورت واحدی منسجم در آورد دامنه تضاد یا تعارض بین گروهها می تواند بدانجا کشیده شود که افراد گروه را معرف خود بدانند و نیز می تواند احساس همبستگی را تشدید نماید و همزمان با آن مسائل و اختلافات داخلی را حل کند.
تعارض موجب بهبود اثر بخشی و موفقیت سازمان می شود تشدید تعارض باعث می شود که اعضای گروه در پی یافتن راههایی تازه و هدفهایی جدید برآیند که می تواند راه را برای خلاقیت و ابتکار عمل هموار سازد اگر سازمان برای تعارض راه حل موفقیت آمیزی بیاید می تواند اثر بخشی خود را بالا برد موفقیت خود را تضمین نماید موجب افزایش اعتماد و اطمینان اعضا گروه و در نهایت متعارضهای ویرانگر آینده را از بین ببرد در واقع ثابت شده است که اگر اعضا اندک اختلافی با هم داشته باشند ( یعنی در همه موارد اتفاق نظر کامل نداشته و چشم بسته نظر یگدیگر را تأیید نمایند) از برخوردهای شدید آینده جلوگیری خواهد شد ( رابینز 1378 ص 837)
مکتب تعامل (Interaction’s View) : دیدگاه نوین تعارض
نظریه تعامل
در حال حاضر تئوری تعارض حول محور دیدگاهی میچرخد که آن را مکتب تعامل مینامند. اگرچه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت ولی در مکتب تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تأیید قرار میگیرند که یک گروه هماهنگ، آرام و بی دغدغه، مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد، یعنی احساس خود را از دست بدهد، تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد.
نقش اصلی این شیوه تفکر درباره تعارض این است که این پدیده مدیران سازمانها را وادار میکند که در حفظ سطحی معینی از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.
تعارض فرایندی است که در آن یکی از طرفین متوجه می شود علائق و موضوعات مورد توجهش مغایر با طرف گروه دیگر بوده و یا به گونه ای منفی تحت تاثیر آن قرار دارد عبارت «متوجه شدن» چنین موضوعی را در ذهن تداعی می کند که منابع و مسائل مربوط به تعارض می توانند واقعی یا ذهنی باشند نتیجه تعارض مشابه است تعارض می تواند بر حسب زمان شدتش افزایش یا کاهش یابد فرآیند تعارض در یک زمینه آشکار می شود و هر زمانی که شدت یا کاهش یابد گروه سوم یا مخالفان سعی می کنند تا آن را با برخی روشها کنترل و مدیریت نمایند در نتیجه مدیران کنونی و آینده باید پویایی های تعارض و نحوه اداره موثر آن را بشناسد. (کینیکی، کویتنز 1386 ص 388)
سطوح تعارض سازماني
تعارض از جنبه ها و ابعاد مختلف قابل تقسيم بندی است از لحاظ اينکه تعارض در چه بعدي يا سطحي قرار دارد و در چه گستره اي مطالعه مي شود روان شناختي يا جامعه شناختي مي توان آن را به انواع زير تقسيم کرد
• تعارض درون فردي
• عارض ميان فردي
• تعارض ميان فرد- گروه
• تعارض ميان گروهي
• تعارض ميان سازماني
توضیح سطوح تعارض سازماني
1– تعارض درون فردي (شخص) :
اين نوع تعارض هنگامي به وقوع مي پيوندد که خواسته ها، انتظارات، اهداف و به طور کلي انتخابهاي انطباق پذير و ناسازگار و احکام الزم آور در پيش روي فرد قرار گيرد چنانچه فرد در مورد آنچه که از او انتظار مي رود مردد باشد يا انتظارات و خواسته ها از کار فرد متباين باشند يا از فرد بيش از توانش توقع انجام کار و مسئوليت باشد درون فردي رخ داده است غالبأ اين نوع از تعارض بر چگو نگي واکنش افراد در مقابل سبب ناکامي ها ، دوگانگي انگيزه ها يا هدف ها، تضاد نقش ، تضاد ارزشها،باورها و ادراکات و غيره پديد مي آيد وو ارتباط نزديکي بافشار رواني دارد
2– تعارض ميان فردي:
تعارض ميان فردي مبين سيستم روابطي است ميان دو يا چند نفر که به دنبال رسيدن به هدفها يي هستند که معمولا تحت شرايطي که در حال حاضر حاکم است در آن واحد قابل حصول نمي باشد اين نوع تعارض به علت تفاوتهاي شخصيتي، فشارهاي ناشي از نقش ناکامي ها، سوء تفاهم ها و ارتباطات نارسا و غيره پديد مي آيد و يا ناشي از شخصي کردن تعارضات ميان گروه ها است
3– تعارض ميان فرد- گروه (درون گروهی) :
اين نوع تعارض هنگامي رخ مي دهد که افراد براي تطابق با الزامات و هنجارها ي گروه کار خود ( يا ساير گروهها) تحت فشار قرار مي گيرند مثلا يک فرد ممکن است به خاطر تخطي از هنجارهاي گروه و ناديده انگاشتن آنها توسط گروه کار خود تنبيه شود.
4– تعارض ميان گروهي :
اين نوع تعارض پيش از ساير مواردي که ذکر شد مورد توجه پژوهشگران قرار گرفته و پيرامون آن مطالعه شده است تعارض ميان گروهي شامل سيستم روابطي است ميان دو گروه يا بيشتر از مردمي که داراي هدفهاي ناهمسازند تعارض بين دوگروه هنگامي پديدار مي آيد که يک گروه نسبت به ساير گروهها در موقعيت وضعيت يا موضع بهتري قرار گيرد و در واقع نوعي رفتار بين گروههاي سازماني است هنگامي که عده اي خود را متعلق به يک گروه مي دانند و چنين مي پندارند که ساير گروهها مانع رسيدن آنها به هدف و مقصودشان مي شوند
5- تعارض ميان سازماني:
اين نوع تعارض که معمولا رقابت خوانده مي شود شکل مطلوبي از تعارض در بسياري از کشورها مي باشد تعارض ميان سازماني غالبا به ايجاد توليدات ، فن آوري ها و سرويس هاي جديد مي شود و پايين تر آمدن قيمت ها و کاربرد مؤثرتر منابع را به دنبال دارد
(ايزدي يزدان آبادي 1379 ص 23-22)
عوامل تعارض
نظر عوامل موجد، تعارض ها به سه دسته تقسیم می شوند
1) تعارض های ارتباطی
2) تعارض های ساختاری
3) تعارض های شخصی
1- تعارض های ارتباطی:
این دسته از اختلافات به دلیل پیچیدگی مفاهیم و تعبیرهای متفاوت از انها، درک نکردن پیام ها، و اختلال در کانال های ارتباطی پدید می آیند. این عوامل معمولا هر چهار سطح عمده از تعارض، یعنی تعارض درون فردی، میان فردی، درون گروهی و میان گروهی را به وجود می آورند.
2- تعارض های ساختاری:
این نوع از اختلافات که باعث گسیختگی و ناهماهنگی بین واحد های مختلف سازمان می شوند، هنگامی پدید می آیند که بین این واحدها در خصوص اهداف، بدیل های تصمیم، معیارهای عملکرد، تخصیص منابع، قوانین، شیوه ها و رویه های کار اختلاف نظر وجود داشته باشد.
3- تعارض های شخصیتی:
این دسته از اختلافات به علت ویژگیهای شخصیتی و رفتاری، خلق و خوی و نظام های ارزشی که در هر یک از افراد متفاوت و منحصر به فرد هستند، به وجود می آیند.
انواع تعارض در محيط کار
تعارضهاي معمول در محيط کار را به
1- تعارض بنيادين
2- تعارض احساس يا عاطفي طبقه بندي مي کنند
1- تعارض بنيادين
برخي از پژوهشگران تعارض بنيادين را به تعارض در هدف، تعارض رویه اي و تعارض شناختي تفکيک مي کنند.
تعارض در هدف: اين نوع تعارض را عدم سازگاري ميان نتايج مورد انتظار يا الويتها تعريف کرده اند که شامل عدم سازگاري ميان ارزشها و هنجارهاي فردي و گروهي ( مانند بايد ها و نبايدهاي رفتاري) و تقاضاها يا هدفهايي است که به وسيله مديران عالي سازمان تعيين مي شود. ( کالب و بارتونک 1992، ص 160)
تعارض رويه اي: اين نوع تعارض به اختلاف نظر افراد نسبت به چگونگي حل مسأله اشاره دارد مذاکره های شورای اسلامی کار یک واحد صنعتی و مدیریت آن اغلب با تعارض های رویه ای ÷یش از شروع واقعی مذاکره ها همراه است طرفین ممکن است درباره افراد شرکت کننده، محل برگزاری جلسه، زمان برگزاری جلسه و مدت جلسه با هم اختلاف رویه ای داشته باشند
تعارض شناختی: این تعارض از ناسازگاری افکار و اندیشه های درون فردی یا میان فردی ایجاد می شود ( هل ریگل و دیگران 1998 ص 363)
2- تعارض احساسی/عاطفی
تعارض ناشی از مشکلات میان فردی است که عواطف شدیدی از قبیل خشم ، عدم اعتماد، نفرت، ترس، انزجار و مانند آن را برمی انگیزاند و به طور معمول به عنوان برخورد شخصیتها نامیده می شود تعارضهای احساس انرژی افراد را تحلیل می برند و آنان را از پرداختن به اولویتها مهم کاری منحرف می سازند این گونه تعارضهای از محیطهای متنوع گسترده ای سرچشمه می گیرند و بیشتر در سن کارکنان و همچنین در روابط میان رئیس و مرئوس مشاهده می شوند تعارض احساسی میان رئیس و مرئوس شاید مأیوس کننده ترین نوع تعار در تجربه هر فرد باشد ( والتون 1969 ص 127، شرمدهورن و دیگران 1994 ص 593)
دسته بندی انواع تعارض های مهم در سازمان
تعارض های سازمانی را به شکل مختلف می توان دسته بندی کرد
1 تعارض های وظیفه ای
2 تعارض هایی که وظیفه ای نیستند
تعارض هایی که وظیفه ای هستند
تعارض هایی است که به تحقق پذیری هدفهای سازمانی یاری می دهند این نوع تعارض ها اشارت بر مسایل و مشکلاتی که در بخشهای مختلف سازمان است دارد جدا از این اینگونه تعارض ها که حالت رقابتی نیز دارد به تحقق پذیری نوآوری ها و تغییراتی که به سازمان حیاتی تازه می بخشد کمک می کند.
تعارض هایی که وظیفه ای نیستند
تعارض هایی هستند که سازمان را از اهداف خود دور کرده و کمکی به تحقق پذیری اهداف نمی کنند روی آوری هایی کلاسیک و نئو کلاسیک تمام تعارض ها را بعنوان تعارض هایی که وظیفه ای نیستند مورد بررسی قرار می دهد بنابراین روی آوریها وجود تعارض نشانه کاستی و کمبود در ساختار سازمان رسمی است متقابلا بنابر روی آوری نوین مدیریت تعارض ها می تواند وظیفه ای نباشد ولی توصیف هر نوع تعارض به عنوان تعارضی که وظیفه ای نیست اشتباه است.( امیر کبیری 1374 ص 355-354)
علل تعارض
دانستن سبب های تعارض که در سطوح مختلف سازمانی و در بین اشخاص مختلف بوجود می آید از جنبه وقوف بر راحلها مهم می باشد منبع بعضی از این تعارض ها در درون اشخاص ،بعضی ها بین افراد بعضی ها هم بین واحدهای مختلف سازمانی (گروههای رسمی و غیر رسمی )است.
علل بروز تعارض :
1)وابستگی متقابل وظیفه ای بین کارها
2)تقسیم منابع مشخص
3) متفاوت بودن هدف
4)تفاوتهای ادراکی
5)ابهام در رابطه یا حیطه مدیریت
6) ضعف در ارتباطات
7) تفاوت میان سبک های مدیریتی
8)تفاوت در منافع
9) جبهه گیری ها در روابط کارگر و کار فرما
10) مجادله به قدرت درون سازمانی
1)وابستگی متقابل وظیفه ای بین کارها:
در یک سازمان بین کارهای مختلف یک وابستگی وظیفه ای شخصی وجود دارد نمونه وابستگی متقابل مثل روابط- تکنولوژی ولی وابستگی جمعی کمکی در پیدایش تعارض ها نمی کند زیرا روابط واحدها با یکدیگر اندک است یا اصلا وجود ندارد اما نوع وابستگی متقابل برای تعارض ها محیطی مناسب ایجاد می کند نوع وابستگی متقابل همه جانبه هم محیطی را که دارای بالاترین احتمال وجود تعارض هاست بوجود می آورد.
2)تقسیم منابع مشخص:
در رابطه با فعالیت اشخاص و گروهها در سازمانها ،تقسیم منابع شخصی در بین خود و رقابت آنها برای افزایش سهم خویش، محیطی را برای افزایش احتمال به وجود آمدن تعارض ها فراهم می آورد.
3) متفاوت بودن هدف:
نظرهای متفاوت در مورد رسیدن به هدف که بین اشخاص و گروهها وجود دارد دلیل دیگری است که برای تعارض محیط مناسبی را فراهم می آورد همانطوری که مدیران در مورد اهداف شرکت و یا دپارتمانها متفاوتی دارند بین مدیران و پرسنل هم نظرات متفاوت در مورد اهداف یکی از منابع تعارض است.
4)تفاوتهای ادراکی:
ادراک متفاوت افراد و گروهها از وقایع در رویدادها سازمانی احتمالا می تواند موجب تعارض شود رابطه نزدیکی بین درک و رفتار افراد وجود دارد.
تفاوتهای درکی که از منابع مختلف نشات می گیرد باعث تعارض بین افراد و گروهها می شود در میان منابع مختلف تعارض،تفاوتها در هدف تفاوتها در ارزش داوری تفاوتها در داده ها و دانش را می توان بر شمرد
5)ابهام در رابطه یا حیطه مدیریت:
در سازمانها گاهی این موضوع که چه کسی در کدام حیطه و موارد به چه مقدار و در مقابل چه کسی مسئول خواهد بود می تواند مبهم باشد به همین خاطر دو شخص و یا دو گروه متفاوت با موضوعات همانند می توانند درگیر باشند این نوع ابهامها برای تعارض محیط مناسبی را ایجاد می کند اگر از این جنبه نگاه شود نوع ساختار سازمانی «درکانیک» برای تعارض ها به عنوان مناسبترین ساختار سازمانی ظاهر می شود.
6) ضعف در ارتباطات:
نارسائی های ارتباطی بین اشخاص و گروهها یکی دیگر از منابع احتمال بروز تعارض می باشد نقش وقفه در جریان پیام، از صافی گذاشتن پیام،برداشتهای مختلف، روشن نبودن پیام ، درک نشدن پیام و موارد مشابه نقصهایی است که در ارتباطات ایجاد می شود و اشخاص یا گروهها را به تصمیمات و رفتارهای متفاوت سوق می دهد.
7) تفاوت میان سبک های مدیریتی:
هر مدیری سبک مدیریتی خاصی برای خود دارد از مرحله تصمیم گیری تا استفاده از زمان هر مدیر راههای مختلفی را دنبال می کند اگر میان مدیر و زیر دستان در این موارد تفاوتهای می باشد هر کدام دلیلی برای تعارض است خصوصا مدیرانی که به عنوان «کار پیشه» نام گرفته اند بین این مدیران و زیر دستان آنها بروز تعارض محتمل است.
8)تفاوت در منافع:
در موضوعات مختلف اشخاص یا گروهها می تواند دارای منافع متفاوتی باشند هر گونه تصمیم و یا گروهی که تصمیم می گیرد بر منافع طرف متقابل می تواند تاثیر گذار باشد این تفاوتها نیز منشا مهمی برای تعارض است.
9) جبهه گیری ها در روابط کارگر و کار فرما :
یکی از دلایل مهم تعارض های سازمانی قطبی شدن روابط بین مدیریت یا عامه پرسنل ( خصوصا بخش کارگری ) می باشد تا زمانی که این قطبی شدن رو به فزونی است. محیط برای تعارض حالت مساعد دارد.
10) مجادله به قدرت درون سازمانی:
مسئولین سازمانی به دلایل مختلف اگر بخواهند حیطه قدرت خود را توسعه بخشند با دیگران تعارض بر می خیزند نکته مهم در اینجا نحوه درک دیگران از چنین وضعیتی است به همین خاطر صرف نظر از اینکه حقیقت چه باشد آنچه مهم است آنستکه دیگران رفتار مدیری را افزون طلبی و توسعه قدرت تلقی نمایند و با آن به مقابله برخیزند.
مراحل و فرایند تعارض :
1- مخالفت بالقوه (پیش زمینه های بروز تعارض)
• نارسایی در فرآیند ارتباطات
• ساختار روابط حاکم بین افراد و گروهها به منظور رسیدن به هدف
• عوامل فردی نظیر سازگار نبودن شخصیتها با یکدیگر
2- شناخت و ادراک
• شما نظری دارید و دیگری نظری مخالف شما دارد.
• اگر شما تشخیص دهید که فرد با شما موافق نیست،این را تضاد ادارک شده گویند.(Perceived Conflict)
• اگر در عمل و رفتارشخص متوجه مخالفت شویم، آنرا تضاد حس شده گویند.(Conflict Fet)
• این دو تعارض بر هم اثر می گذارند
3- رفتار
از تعامل دو تعارض ادراک شده و حس شده تعارض آشکار می شود که همانا شکل گیری رفتار است.
4- نتایج و بازده
• اگر تعارض در حد متوسط باشد، موجب افزایش عملکرد می شود.
• اگر تعارض در حد کم یا زیاد باشد، موجب کاهش عملکرد می شود.
مدیریت تعارض
با توجه به اثرهای مخرب تعارض مدیران باید در مورد چگونگی برخورد با آن حساس باشند در صورت پدید آمدن تعارض مضر مدیر باید بداند چگونه برای حل آن اقدام کند.
تعارض هنگامی که موجب شکافهای عمده در داخل سازمان شود وقت و کوششی را می توانستند برای بهره وری بیشتر به کار روند به خود اختصاص می دهند باید از بین برود علاوه براین هنگامی که بین هدفهای داخلی گروهها نیز تعارض وجود داشته باشد تعارض باید از میان بر داشته باشد.
البته لازم به توضیح است که گاهی مدیر باید نگران فقدان تعارض در سازمان باشد ممکن است فقدان تعارض علامت رکورد سازمان و خو گرفتن کارکنان با وضع موجود باشد یا ممکن است حاکی از آن باشد که گروهها انگیزه ای برای بحث و گفتگو بر سر عقاید سنتی و پذیرفته شده ندارند.
(گریفین،1374 ص 331)
از انتخاب هایتان آگاهی داشته باشید! مدیر از چه ابزار یا فنونی برای حل تعارض استفاده كند؟ و زمانی كه تعارض زیاد است چگونه میتواند آن را كاهش دهد؟ مدیران ضرورتاً راه حلهای ذیل را میتوانند داشته باشند:
استراتژی اجتناب
تقویت مشتركات كاركنان
استفاده از قدرت(اجبار)
به كارگیری استراتژی سازش(نرمی)
به وجود آوردن زمینه مشاركت
مصالحه
تدوین و طراحی دستورالعملهای وحدت آفرین
گذشت(ایثار)
توزیع عادلانه امكانات سازمانی
تغییر فلسفه ارزیابی عملكرد
گردش شغلی
اعتماد و احترام متقابل
استفاده از نظام پیشنهادات
شفاف كردن ارتباطات سازمانی
تغییر روابط سازمانی
آموزش كاركنان
استراتژی ایجاد تعارض سازنده در سازمان
فرهنگ سازمانی را تغییر دهید
اولین گام در انگیزش تعارض (یا ایجاد تعارض سازنده)، انتقال این پیام به زیردستان است كه «تعارض در سازمان جایگاه قانونی دارد و مورد حمایت قرار میگیرد». اگر این فرهنگ ایجاد شود كه افراد میتوانند عقاید و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز كنند مدیریت سازمان میتواند، افكار جدید را شناسایی و در تصمیمگیریهای خود به كار برد. چنین فرهنگی باعث بروز افكار جدید و خلاقیتها و در نتیجه نوآوری میشود. این فرهنگ را میتوان از طریق ترفیعات، افزایش حقوق، پاداشها و دیگر مكانیزمهای مثبت، تقویت و توسعه داد.
از افراد بیرون از سازمان استفاده كنید
یكی دیگر از راهكارهای ایجاد تعارض سازنده در سازمان یا قسمتی از آن، استفاده از افراد بیرون از سازمان است كه سوابق، تجارب، ارزشها و رفتارهایشان و یا روش مدیریتیشان با افراد داخل سازمان فرق دارد. ولیكن خیلی از شركتها و سازمانها از این روش بیشتر برای پر كردن پستهای خالی مدیریت استفاده میكنند.
سازمان (ساختار سازمانی) را مورد تجدید نظر قرار دهید
متغیرهای ساختاری مانند اهداف، قوانین و مقررات، روشها، رویهها و بخشنامهها و غیره یكی از منابع تعارض به شمار میروند. بنابراین منطقی است كه مدیران، ساختار را به عنوان ابزاری برای انگیزش تعارض مورد توجه دقیقتر قرار دهند. تصمیم گیری متمركز، تعیین گروههای شغلی، افزایش رسمی سازی، افزایش تعداد قسمتهای بین واحدها و از این قبیل، تمامی ابزارهای ساختاری هستند كه غالباً وضع موجود را آشفته و سطوح تعارض را افزایش میدهد.
استراتژیهایی برای مدیریت تعارض
اگرچه بسیاری از تعارضات سازمانی ممکن است غیر قابل اغماض قلمداد شود راههایی وجود دارد که مدیران کوشش می نمایند تا از اثرات مضر تعارض رهایی یابندو استراتژیهایی که برای این کار به کار میروند در مقابل منبع تعارض بسیار تغییر پذیرند.
به طور خلاصه به موارد زیر می توان اشاره کرد:
– شفاف سازی اهداف و نقشها: شفاف سازی و دوباره تعریف کردن اهداف و نقشها و استانداردها کمک شایا نی را در جلوگیری از عدم درک و تعارض خواهد کرد.
– توزیع منابع : اگرچه ممکن است همیشه برای مدیران امکان پذیر نباشد که سهم شان از منابع افزایش دهند ولی آنها باید قادر باشند که از تعارضات بیش از حد جلوگیری کنند . برای مثال انعطاف پذیری بیشتر در بودجه بندی.
– سیاستها و فرایندهای پرسنلی : توجه و دقت در قضاوت و عدالت سیاستها و فرایندهای پرسنلی می تواند کمک شایانی به کاهش تعارض در این زمینه باشد. برای مثال تحلیل شغل استخدام و گزینش ارزش گذاری شغل سیستم پاداش و تنبیه.
– پاداشهای غیر نقدی : وقتی که منابع مادی محدود هستند ممکن است که توجه به پاداشهای غیر نقدی افزایش یابد به عنوان مثال شغل های جالبتر پر چالشتر و یا مشاغل با مسئولیت تر ممکن است به توانمند سازی کارکنان کمک کند همچنین ساعات کاری انعطاف پذیرتر شرکت در دوره ها یا کنفرانسها نیز از این قبیل هستند.
– توسعه راهکارهای شخصی یا گروهی : این روش ممکن است به درک بهتر رفتارهای شخص بیانجامد . همچنین این روش ممکن است افراد را تشویق به کار گروهی با وجود تعارضات باشند.
– فعالیت های گروهی : توجه به ترکیب گروهها و فاکتورهایی که گروهها را به تعارض می کشاند ممکن است باعث کاهش تعارض شوند.
– رهبری و مدیریت : مدیر بیشترین تاثیر را در حل ایجاد و هدایت تعارض دارد به عنوان مثال احترام نگرش اعتماد مدیر می تواند پرسنل را تشویق و یا دلسرد نماید.
– فرایند سازمانی : موقیعت های تعارض ممکن است به وسیله مقوله هایی چون طبیعت ساختار قدرت کار سازمانی طریقه ارتباطات و اشتراک اطلاعات توابع دموکراتیک سازمان بوروکراسی های غیر واجب و قوانین و مقررات کنترل شود.
– اهداف اجتماعی ــ تکنیکی : نگاه به سازمان از دیدگاه یک سیستم اجتماعی ــ تکنینی که عوامل روانی ــ اجتماعی روی ساختار آن تاثیر گذارند به کاهش تعارضات کارکردی کمک خواهد کرد
روش های رویارویی با تعارض
مدیران شیوه های متفاوتی را در حل تعارض به کار می گیرند :
1– شیوه اجتناب و عدم جبهه گیری : این نوع تلقی و رفتار مربوط به نادیده گرفتن تعاض است . به طور کلط بعضی مواقع نادیده گرفتن تعارض سودمند است . بخصوص زمانی که دخالت در آن موجب گسترش بحث و جدل شود و یا به قدری بی اهمیت است که ارزش صرف وقت انرذی را نداشته باشد و طرفین به سادگی بتوانند آن را حل و فصل نمایند و یا زمانی که موضوع برای صرفین ارزش حیاتی دارد مهمترین راه ممکن دخالت نکردن و واگذاری آن به خود طرفین است تا ماجرا مسیر طبیعی خود را طی کند .
2- شیوه حل مسئله از طریق مواجهه و مذاکره : این راه کاملا برعکس اجتناب است و در اینجا مداخله به صورت صریح و روشن در تعارض ایجاد شده انجام می گیرد . مدیر با روبرو کردن طرفین تعارض و با کمک آنها بحث درباره موضوع را به شکل تصیلی مطرح می کند بدین گونه طرفین موقعیت خود و موارد مغایر با یکدیگر را به صورت روشن و صریح مشاهده کرده و سپس به طور منطقی مسئله را حل می کنند .
مذاكره يک واقعه نيست، بلکه يک فرايند است که از مدتها پيش از گفتگوي رودررو آغاز مي شود
فرایند مذاکره :
· 1- تدارك و برنامه ريزي
· 2- تنظيم تاكتيك مذاكره
· 3- توضيح و توجيه
· 4- بحث و ارائه راه حل
· 5- تنظيم توافق نامه
3– استفاده از قدرت : مدیر با استفاده از قدرت و اختیار خود عارض را حل و فصل می کنند . مسلما تصمیمی که مدیر می گیرد . به نفع یکی تمام خواهد شد و تفاهم را بین طرفین برقرار نمی کند اما عموما مورد توافق طرفین واقع می شود . استفاده زیاد از این شیوه براگیزش و روحیه کارکنان تاثیر منفی می گذارد .
4- ایجاد دشمن مشترک : در این حالت طرفین حل تعارض اختلاف را کنار گذاشته و برای رویارویی با دشمن متحد می شوند استفاده از این شیوه در مراحل بحرانی مناسب است . اما با سپری شدن دورا نبحران به دلیل از بین رفتن اهداف مشترک تعارض مجددا بروز خواهد کرد .
5- نرمش و مدارا : در این روش مدیرا نمی کوشند با دلداردی دادن به گروه های متعارض تعارض بین آنها را کاهش می دهند . بدِن گونه از زبان حمایتی و دوستانه استفاده می شود که این روش به لحاظ نادیده گرفتن عوامل اصلی بروز تعارض در کوتاه مدت می تواند موثر باشد.
6- روش چانه زنی : مدیر سعی می کند برای رویاروئی با تعارض راه حلی مِانی برقرار نماید تا بدین وسیله از موقعیت اولیه تضاد کمی عقب نشینی شود در این روش هر دو طرف کوتا می آیند . لذا هیچ برنده یا بازنده ای نخواهد داشت بلکه هر دو طرف مسئولیت نتیجه یا عاقبت کار خود را مشترکا می پذیرند .
7- روش گذشت : در این روش یک طرف منافع دیگری را به نفع خود ترجیع می دهد به طور که از خود گذشتگی و امتیاز دهی یکی از طرفین از قطع روابط پیشگیری می کند . در این روش همیشه یک نفر برنده و دیگری بازنده است.
8- جابجائی طرفین تعارض ( گردش شفلی ) : یکی از دلایل تضاد وابستگی و ارتباط وظیفه ای بین افراد است کاهش ارتباط یکی از روش های مدیریت تعارض است که در آن سعی می شود تا طرفین درگیر در محیط های جدا به کار و فعالیت بپردازند در برخی موارد وظایف گروهی را می توان به گونه ای تنظیم کرد که تعداد موارد نیاز برای هماهنگی کاهش یابد و سپس گروه های متعارض را از یکدیگر جدا کرد . به گ.نه ای که هر یک به طور جداگانه به منافع مورد نِاز دسترسی داشته باشند .
9– اعتماد و احترام متقابل : کوشش هر چه بیشتر مدیر برای گسترش جو اعتماد بین اعضائ گروه در کاهش عارض موثر ترخواهد بود . لذا در سازمان می بایست محیطی فراهم گردد که دورنمای موقعیت همه کارکنان در بلند مدت مشخص باشد.
10– تغییر روابط سازمانی : فلسفه این روش در ارتباط با تغییر روابط سازمانی در جهت کاهش تعارض ها و یا ریشه های تعارض است . این تغییر می تواند در ارتباط با وظایف شغلی تفکیک منافع یا به شکل مرتبط ساختن واحدهای متخصص به واحدهای دیگر باشد که در این خصوص گاهی تشکیل کمیته هایی جهت تجزیه و تحلیل سیستم ضروری است .
11- توسل به اهداف شرکت : این روش عبارت است از بلاش برای تمرکز افکار طرفین در حال تعارض بالقوه یا بالفعل روی اهداف بالاتر مهم تر و پر محتواتری که برای آنها حائز اهمیت است .
12- ارجاع سلسه مراتبی : این روش با استفاده از زنجیره فرماندهی تعارض را برطرف می کند در این حالت مشکل صرفا به رده های سلسه مراتب ارجاع می شود تا مدیران ارشد آنها را برطرف کنند این مدیران عمدتا همان افرادی هستند که هر دو معارض به آنها گزارش می دهد آنها در نهایت مدیرا نی خواهند بود که با استفاده اختیارات سلسله مراتبی خود چنین اختلافاتی را به صورت دستوری حل و فصل می نماید . اگر چه روش ارجاع سلسه مراتبی در بعضی موارد کارائی دارد ولی کاربرد مداوم باعث اتلاف اوقات با ارزش مدیران ارشد می شود ضمنا از آنجا که به طرفین در حال تعارض آنکه به امر شده است که به روش مطلوب رفتار کند همین تعارض ها و یا تعارض های مشابه در آینده مجددا بروز خواهند کرد .
13 – ضربه گیری : در سازمان هایی که مشخصه اصلی آنها نیاز مبرم به هماهنگی جانبی است بهتر است افرادی را به طور رسمی انتخاب کرد تا در نقش رابط بین گروههای مستعد تعارض عمل کنند . انتظار می رود که افراد رابط عملیات اعضا نیازها و ضوابط گروه ها را درک کنند . اشخاص رابط با استفاده از این آگاهی به گروهشان کمک کنند تا برای تحقق وظایف دو جانبه با گروه های دیگر بهتر کار کنند .
14 – استفاده از مقررات و دستورات : در این روش می توان از طریق افزایش مقررات و دستورات و رویه ها تعارض را کاهش داد این شیوه که روش بوروکراتیک نام دارد راه حل هایی را از بالا به گروه ها تحمیل می کند .
15- مشاوره شخص ثالث : در برخی موارد استفاده از مشاوران بیرونی آشنا با رفتار سازمانی می توانند حصول به راه حل را تسهیل کنند یک مشاور خارجی که به عنوان واسطه عمل می کند به دلیل عدم وابستگی به گروه ها مسائل را به راحتی بازگو و تجزیه و تحلیل می کند .
16 – استفاده از آموزش درون گروهی : کارگاه های سازمان یافته و برنامه های آموزشی می تواند نقش موثری در گرایش های درون گروهی و ایجاد رفتار سازنده درون گروهی داشته باشد
17-میانجیگری :شخص ثالثبيطرف به عنوان ميانجي سعي ميكند كه بهطرفين در يافتن راهحلي براي حل مشكلات کمک کند.
18- داوری : اگر در فرايند ميانجيگري، طرفينقادر نباشند كه از طريق ميانجيگري به راه حليبرسند، آنگاه ميانجي گري تبديل به داوريميشود و فرايند ميانجيگري به داوري تغييرمييابد و اين شخص ثالث بيطرف است كه راهحل ارايه ميدهد.
روش های ناموثر حل تعارض
بر مبنای تحقیقات حداقل پنج روش غیر موثر حل تعارض به طور مستمر در سازمان ها به کار می روند و در واقع در بسیاری از موارد این مسئله را تشدید می کنند :
روش اول : رایج ترین پاسخ مدیریت در مقابله با تعارض بی اعتنایی و نا دیده گرفتن مسئله و عدم اقدام در مورد آن است
روش دوم : در این روش مدیران در بعضی موارد وجود مسئله را تائید می کنند ولی اقدام جدی به عمل نمی آورند در عوض همواره می گویند (( موضوع تحت بررسی است )) بی تردید این امر به رفع نگرانی فردی که با تعارض جدی روبروست کمک نکرده و مشکل را حل کند این روش ناموثر برای حل تعرض مداراگرائی اداری نامیده می شود .
روش سوم : رویه شناخته شده ای برای رسیدگی و حل معضلات تهیه و تنظیم می شود و در عین حال اطمینان می یابند که رویه ای طولانی پیچیده شر هزینه و حتی مخاطره آمیز است . هدف این روش فرسایش فرد یا افراد ناراضی است .
روش چهارم : در این روش مدیران سعی می کنند تا از طریق اختفا دست به کاهش تعارض بزنند زیرا احساس می کنند که با توسل به اقدامات پنهانی می توان مسائل یا تصمیمات را با حداقل مقاومت به اجرا گذاشت .
روش پنجم : ترور شخصیت است که در نتیجه فرد معارض که مدعی تبعیضات جنبی است مزاحم لقب می گیرد و در راستای منزوی و بی اعتبار کردن او تلاش می شود بر اساس این روش تصور می شود که می توان با منزوی کردن فرد و از طریق فشار منفی گروهی او را به سکوت واداشت.
نتیجه
تعارض جزئی لاینفک از زندگی انسان است و وقایع مهم جاری و فرآورده های فرهنگی ( قصه، رمان، سرگذشت، فیلم و …) که مبین گوشه هایی از واقعیتهای زندگی اجتماعی هستند نشان می دهد که چگونه تعارض یکی از مهمترین و برجسته ترین وجوه زندگی را تشکیل می دهد بنابراین، تضاد و تعارض پدیده ای اجتناب ناپذیر در زندگی بشر و مقتضای حیات اجتماعی است. در این میان سازمان با ماهیتی که دارد محیط باروری است برای پرورش و رشد انواع تعارض ها و عدم توافق ها است. وجود افراد مختلف با ویژگی های شخصیتی، نیازها، باورها، انتظارات و ادراکات، متفاوت، بروز تعارض را در سازمان ها اجتناب ناپذیر کرده است.
منابع
1-گریفین، مورهد: رفتار سازمانی، ترجمه دکتر سید مهدی الوانی – دکتر غلامرضا معمار زاده، انتشارات مروارید تهران،چاپ اول،1374
2- رابینز، استیفن پی : رفتار سازمانی،ترجمه دکتر علی پارسیان _ دکتر سید محمد اعرابی، تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی 1378
3- کبنیکی،آنجلو، کریتنز رابرت: مدیریت رفتار سازمانی ترجمه دکتر علی اکبر فرهنگی _ دکتر حسین صفر زاده انتشارات و پخش کتاب پویش تهران، چاپ دوم 1386
4- امیر کبیری، علی رضا: سازمان و مدیریت، نشر هور، تهران، چاپ اول 1374
5-هال، ریچاد اج : سازمان : ساختار ، فرآیند وره آوردها ، ترجمه دکتر علی پارسیان _ دکتر سید محمد اعرابی، تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی،1376
6-ایزدی یزدان آبادی، احمد: مدیریت تعارض: تهران، انتشارات دانشگاه امام حسین(ع)، چاپ اول 1379
7- رضائیان، علی : مدیریت تعارض و مذاکره : مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته، تهران : انتشارات سمت، 1382
8- مهدي فقيهي 1390 سخنرانی قم