دانلود رایگان پرسشنامه نگرش افراد به مدیریت ارزش

مديريت بر مبناي ارزشها

شتاب تحولات در عصر ما، به حدي است که نمي توان وقايع و رويدادهاي آينده را با معادلات عادي و ساده پيش بيني كرد. تغييرات در دنيا هم چون گذشته خطي نبوده و در نتيجه بايد گفت آينده ادامه گذشته نيست .

پيچيدگي و رشد فزاينده پديده ها سبب شده است ديگر نتوانيم با اتکا به تجربه ها و رويکردهاي سنتي، موفقيت سازمانهاي کسب و کار را در آينده تضمين كنيم.

مجموع اين شرايط سبب شده است صاحب نظران رويکردهاي جديدي را براي مقابله با چالشهاي فوق بيانديشند. يکي از اين رويکردهاي نوين، رويکرد مديريت برمبناي ارزشها (MBV) است .

در اين مقاله تلاش شده است رويکرد مديريت بر مبناي ارزشها و جايگاه آن در سازمان بررسي شود.

مقدمه

اگر چه در گذشته مقوله ارزشها، بين رويکردهاي مديريتي از اهميت زيادي برخوردار نبود، ولي امروزه ، ارزشها در روندهاي مديريتي از نقش محوري برخوردار هستند. شکل زير اين روند تغيير را نشان مي‌دهد .

اين تغيير جهت در کانون توجه مديريت، عمدتاً ناشي از تقاضاي فزاينده مديران به مسئوليت پذيري حرفه اي، کيفيت و مشتري مداري بوده است. از طرفي دنيا هم مکان نامطمئن تر و پيچيده تري شده است و مديران نمي توانند از توجه به پيچيدگيها اجتناب كنند و براي مواجهه با پيچيدگيها به مهارتهايي از قبيل درک تئوري پيچيدگي، تئوري سيستم ها و تئوري آشوب نيازمندند. امروزه محدوده پيشرفت و رشد پيچيدگي پديده ها (شخص، سازمان و جامعه) دروني و همراه با ساده‌سازي سطح پديده هاست و به همين دليل «زنگ هشدار مديريت» بايستي به صدا درآيد.

همان طور که شکل نشان مي دهد، در دهه 1920 مديريت از طريق دستورالعملها (MBI) جوابگو بود، چون تغييرات سريع نبود و راهي که کارها در گذشته انجام مي گرفت براي انتقال به ديگران کافي بود. اما تا دهه 1960، تغييرات به نقطه اي رسيد که انعطاف پذيري بيشتري را از سوي مديران ايجاب مي كرد. پس مديريت بر مبناي اهداف (MBO) مطرح شد و مديران را به اين سمت و سو سوق داد تا درباره جهت گيري و انتخاب استراتژي خود به صورت توافقي عمل كنند. در سال 1986 پراي گوگين استدلال كرد كه براي درک رفتار سيستم هاي پيچيده و پديده هاي پويا بايستي آنها را از نظر ارزشي تحليل کرد. نتيجه سالها تحقيق او تصديق کرد کليد درک و رهبري افراد، سازمانها و جوامع، نظامهاي ارزشي هستند که اين مفهوم امروزه در MBV تبلور يافته است .

حرکت پديده هاي خطي، ساده، بي جان و دست ساز بشر از قبيل ماشين آلات، پلها، ساختمانها را مي توان از طريق نيرو ها و جاذبه هاي ساده مانند جاذبه زمين درک كرد. اما در مورد پديده هاي زنده و پيچيده اين طور نيست . در اين مورد، جاذبه هاي قوي به جاي جاذبه ساده، براي درک فرم کلي رفتار راهگشا بوده و مي تواند با سطح بالايي از اطمينان پيش بيني کند چه پديده اي اتفاق خواهد افتاد. در خصوص افراد، گروهها، سازمانها و جوامع، نظامهاي ارزشي جاذبه هاي قوي اي هستند که فرم کلي رفتارشان را تعيين مي کند. (پاول چي پندال ، 2004)

سير تکامل مديريت بر مبناي ارزشها

متناسب با نياز روز افزون به جذب درجه هاي بسيار بالاي پيچيدگي و عدم قطعيت در سازمانهاي تجاري، رويکرد سنتي «مديريت بر مبناي دستورالعملها» که در ابتداي قرن 20 بسيار مقبول بود، از دهة 1960 تاکنون جاي خود را به «مديريت بر مبناي اهداف» داده است و امروزه رويکرد ديگري در حال تکوين است که از آن به عنوان «مديريت بر مبناي ارزشها» نام مي‌برند.

در شکل زير، نمايه اي از سير تکاملي اين سه رويکرد مديريتي را ملاحظه مي کنيد . گفته مي شود اين سير تکاملي پيامد ظهور 4 روند سازماني در خلال دهه هاي اخير است. اين روند ها، سازمانها را وادار كرده اند تا به منظور حفظ قابليتهاي رقابتي خود در بازارهاي بسيار متوقع و غيرقابل پيش بيني امروزي خود را با شرايط نوسازگار كنند.

اين روند هاي چهارگانه در افزايش قابل ملاحظه پيچيدگي و عدم قطعيت در سازمانها مؤثر بوده و البته با يکديگر پيوند متقابل دارند . اين روندها عبارتند از :

1- ضرورت بهبود کيفيت و مشتري مداري

2- ضرورت تخصص گرايي، استقلال عمل و پاسخگويي در ميان کارکنان

3- ضرورت تبديل «رئيسان» به رهبران و تسهيل کنندگان

4- ضرورت ايجاد ساختارهاي سازماني «تخت تر» و چالاک تر

اگر مي خواهيد در بازارهاي بسيار متوقع حضور پايدار داشته و قادر به رقابت باشيد , بايد بدانيد که الگوهاي صنعتي مرسوم در ابتداي قرن 20 که به توليد انبوه محصولات استاندارد شده معطوف بودند، امروزه کهنه و بي استفاده شده اند . شرايط رقابتي ايجاب مي کند که فرايندهاي توليد را به گونه اي بازآفريني کنيم که اطمينان يابيم مشتري هميشه از رابطه بين قيمت، کيفيت و عملکرد کاملاً خشنود است. در موقعيت جديد، خطوط توليد بايد هرچه بيشتر حالت «مقطعي – موردي » بگيرند و يا به عبارت ديگر براي مشتري و موقعيت خاص طراحي شوند. در نتيجه بايد تأکيد کرد که ديگر متمايز سازي محصول يا جهت گيري کسب و کار به سمت گروههاي انبوه مشتريان که انتظارات و نيازمنديهاي مشابهي دارند، کم کم به پايان رسيده و کارايي سابق را ندارد. بنابراين جهت گيري سازمانها به سمت ذائقه ها و نيازمنديهاي متغير مشتريان متوقع امروزي، در مقايسه با توليد انبوه محصولات استاندارد براي خريداران يا کاربراني که قدرت خريد اندکي دارند، بسيار پيچيده تر مي شود. ضرورت تخصص گرايي و استقلال عمل و پاسخگويي کارکنان و ظهور فناوري هاي نو از جمله رباتيک، اتوماسيون فرايند و مخابرات، تقاضا براي جهت گيري به سمت کيفيت بهتر و مشتريان منفرد را افزايش داده که اين به نوبة خود سطح دانش و مهارتهاي تخصصي را که بخش لاينفکي از تأمين محصولات و خدمات است افزايش مي دهد .

در جدول 1، عامل مهم ديگري را نيز ملاحظه مي کنيد :

نمودار پيچيدگي سازمان، خطي نيست. در سمت راست شکل، نمودار پيچيدگي روند نزولي به خود مي گيرد و نشان مي‌دهد که مديريت بر مبناي ارزشها به خوبي پيچيدگي سازماني را جذب مي كند و از اثرات اين پيچيدگي مي كاهد. به بيان ديگر سازماني که به طور هوشمندانه ارزشهــاي مشترک خود را مي پذيرد، در مـقايسه با سازماني که اهداف معيني را تعيين يا صرفاً از دستورالعملها يا آيين نامه ها پيروي مي‌کند، در مدارا با خلاقيت و بهره برداري از پيچيدگي و عدم قطعيت به مراتب کارآمدتر عمل مي کند.

اهداف و دستورالعملها پيچيدگي را کاهش مي دهند و حتي شايد قادر به حذف کامل آن شوند (يا اثرات بد آن را بر کارکنان به صفر برسانند.) اما از افرادي که واقعاً به صورت تخصصي و خلاقانه عمل مي کنند، بيشتر از اين انتظار مي رود . کارکنان دانش گر بايد به زندگي با پيچيدگي عادت کنند و نه تنها با آن مدارا و آن را جذب کنند، بلکه از مزيتهاي آن بهره ببرند . بزرگترين محدوديت «مديريت بر مبناي اهداف» از آنجا ناشي مي شود که اهداف عملياتي به خودي خود بي معني هستند. در واقع اهداف سازماني فقط تا حدودي که مشتق از ارزشها و باورهاي کاملاً پذيرفته شده و مشخص هستند، معنا پيدا مي کنند . اگر ارزشها را با اين ديد ببينيم که به اقدامات ما معنا مي دهند آنگاه مي بينيم که اهداف عملياتي اين اقدامات را به شکل نتايج و ثمرات ملموس در مي آورند.

همان طور که در جدول زير بعد ملاحظه مي کنيد اهداف، ارزشها را به رفتار عملياتي تبديل مي کنند و بدين ترتيب به ارزشها جامه عمل مي پوشانند . در اين مثال خاص، اصل يا ارزش «کيفيت» در صورتي که بتوان براي آن هدف مشخصي را در چارچوب زمان بندي واقعي تبيين کرد، فقط از طريق شکل ملموس دريافت گواهي نامه رسمي کيفيت درک مي شود.

هنگامي که مي کوشيم مديريت بر مبناي اهداف را در سازماني اعمال کنيم و معتقد به «کنترل سلسله مراتبي» کارکنان هستيم، تأثير گذاري بالقوه آن به عنوان ابزاري براي انگيزش کارکنان در جهت انجام کارهاي پرکيفيت خنثي مي شود و کمابيش به شکل نسخه اصلاح شده مديريت بر مبناي دستورالعملها در مي آيد . تعيين هدفي مانند «افزايش توليد به اندازه 9 درصد ظرف 6 ماه آينده، آن چنان تفاوتي با اين ندارد که دستورالعملي با همين مضمون صادر شود. به ويژه آن که کارکنان تا حدودي که به آنها مربوط مي شود، هيچ مشارکتي در تعيين اين «هدف» ندارند.

سخن گفتن درباره ارزشها مطلقاً به اين معني نيست که هدفها بايد فراموش شوند. ارزشها و هدفها رابطه متقابل دارند . بنابراين مديريت بر مبناي ارزشها جايگزين مديريت بر مبناي اهداف نمي شود، بلکه تا حدودي آن را کامل و از طريق معنا بخشيدن به آن، اجرايي شدن آن را تسهيل مي کند . در واقع در همه کاربردهاي مديريت بر مبناي اهداف، نشانه هايي از توجه به ارزشها به طريقي وجود دارد . اما آنچه در مديريت بر مبناي ارزشها پر رنگ تر مي شود، نظام مند شدن اين کار است . در واقع ارزشهاي اساسي مشترک به «عامل هاي کليدي موفقيت» تبديل مي شوند و ساختار اهداف را به عنوان واسطه هاي ابزاري تعيين مي کنند

معرفي مهندسي ارزش

مهندسي ارزش(Value Engineering)، تلاشي است سازمان يافته كه با هدف بررسي و تحليل تمام فعاليتهاي يك طرح، )از زمان شكل‌گيري تفكر اوليه تا مرحله طراحي و اجرا و سپس راه اندازي و بهره برداري( انجام مي شود و به عنوان يكي از كارآمدترين و مهم ترين روشهاي اقتصادي در عرصه فعاليتهاي مهندسي، شناخته شده است.

مهندسي ارزش در چهارچوب مديريت پروژه، ضمن اينكه به تمام اجزاي طرح توجه مي كند، هيچ بخشي از كار را قطعي و مسلم نمي داند. هدف مهندسي ارزش، زمان كمتر براي رسيدن به مرحله بهره برداري بدون افزودن بر هزينه ها يا كاستن از كيفيت كار است.

افزايش پيوسته هزينه هاي اجرايي و توسعه روز افزون فن آوري، حذف آن بخش از هزينه ها را كه نقشي در ارتقاي كيفيت ندارند و از لحاظ اجرايي نيز غير ضروري مي باشند، الزامي ساخته است. به كارگيري مهندسي ارزش در پروژه هاي اجرايي با توجه به پيچيدگي كارها به ويژه در طرحهاي بزرگ اجرايي، مي تواند به ابزار بي چون و چراي مديريت در كنترل هزينه ها تبديل شود. هدف اين روش، از ميان برداشتن يا اصلاح هر چيزي است كه موجب تحميل هزينه هاي غير ضروري مي شود، بدون آنكه آسيبي به كاركردهاي اصلي و اساسي طرح وارد آيد. مهندسي ارزش، مجموعه اي متشكل از چندين روش فني است كه با بازنگري و تحليل اجزاي كار، قادر خواهد بود، اجراي كامل طرح را با كمترين هزينه و زمان تحقق بخشد. هزينه طرح در اين مقوله نه فقط هزينه هاي طراحي و اجرا بلكه هزينه هاي مالكيت شامل بهره برداري، تعمير و نگهداري و هزينه هاي مصرف در سراسر دوره عمر مفيد طرح را نيز شامل مي شود. روشهاي مهندسي ارزش مي تواند موجب اصلاح و ارتقاي كيفيت فرايندهاي توليد صنعتي و انجام طراحي هاي جديد در هر مرحله از يك پروژه اجرايي گردد. برخلاف آنچه كه در صنايع توليدي مرسوم است و مي توان يك روش اصلاحي را همواره در مراحل بعدي توليد يك محصول خاص نيز اجرا كرد، در پروژه هاي ساختماني كه هر سازه داراي شرايط ويژه اي است، حدود به كارگيري يك روش اصلاحي مهندسي ارزش، محدود به همان پروژه است گذشته از اين، امكانات صرفه جويي در هزينه هاي يك پروژه اجرايي نيز در مراحل مختلف آن تفاوتهاي بسيار پيدا مي كند. با آنكه روش مهندسي ارزش را مي توان در تمام مراحل يك پروژه اجرايي به كارگرفت، بيشترين مزاياي آن زماني حاصل مي شود كه در نخستين مراحل برنامه ريزي و طراحي به كار گرفته شود. نوآوري و جنبه هاي كاربردي مهندسي ارزش، اين روش را از روشهاي سنتي و متعارف كاهش هزينه

ها، متمايز مي گرداند. روشهاي سنتي كاهش هزينه ها، عموماً از تجربيات گذشته، نگرشها و عاداتي كه جنبه تكرار به خود گرفته است، تبعيت مي كند و اثري از خلاقيت در آنها ديده نمي شود. مهندسي ارزش برعكس، اطلاعات، شناسايي عرصه هاي مشكل دار، پيشنهاد و تدوين روشها و طرحهاي ابتكاري، پرورش انديشه هاي نو و تلفيق همه جانبه ديدگاههايي را كه قرار است توصيه شود، مطرح مي سازد.

از سال 1961 كه لارنس مايلزدر كتاب ًروش هاي فني تحليل و مهندسي ارزش ً ،تحليل ارزش را همچون ديدگاهي خلاق و سازمان يافته در جهت شناسايي و حذف هزينه هاي غير ضروري ، تعريف كرد تا سال 1995 كه ساكسنا و كريشنان كتاب ً مهندسي ارز ش در مديريت پروژه ً را منتشر نمودند ، مهندسي ارزش به صورت يك روش فني پذيرفته شده در فعاليتهاي طراحي و اجرايي در بيشتر كشورها تثبيت گرديد و رسميت يافت ، به طوري كه بسياري از دست اندر‌كاران عرصه هاي اجرايي به ويژه طراحان ، پيمانكاران و كارفرمايان با مفاهيم و روش هاي فني مهندسي ارزش آشنا شدند .

●سير تاريخي مهندسي ارزش

“تحليل ارزش” به صورت يك روش فني ويژه ، در سال هاي پس از جنگ جهاني دوم صورت گرفت . كار طراحي و تدوين اين روش به دستور هنري ارليچر(Henry Erlicher ) معاون فني بخش خريد هاي شركت جنرال الكتريك آغاز شد . وي معتقد بود كه برخي از مواد ومصالح وطرحهاي جايگزين، كه به طور ضروري و به علت كمبود هاي زمان جنگ به كار گرفته مي شدند داراي عملكرد بهتر با هزينه كمتر هستند . به دستور او در داخل شركت و به منظور ارتقاي كارايي توليد از طريق تامين مواد ، مصالح وروشهاي جايگزين براي مواد و مصالح پرهزينه ، كوشش همه‌جانبه اي به عمل آمد . در سال 1947 اين وظيفه برعهده لارنس مايلزLawrence D.Miles) )مهندس ارشد شركت جنرال‌الكتريك نهاده شد . مايلز در مورد روش ها و فنون موجود به پژوهش پرداخت و از برخي روشهاي مرسوم به صورت تلفيقي با روش مرحله به مرحله خويش براي تحليل ارزش بهره گرفت . مايلز كه مبتكر و بنيانگذار مهندسي ارزش به‌شمار مي رود ، يك روش رسمي رابه اجرا درآورد كه در جريان آن چندين گروه از كاركنان شركت ، عملكرد محصولات توليدي شركت جنرال الكتريك را بررسي ميكردند . آنان به اتكاي روشهاي خلاق گروهي و بدون افت كارايي

محصول ، تغييراتي در محصولات شركت بوجو د آوردند و هزينه هاي توليد را كاهش دادند. روش” تحليل ارزش” به عنوان يك استاندارد در شركت جنرال الكتريك پذيرفته شد و به تدريج شركت‌هاي ديگر و برخي سازمان هاي دولتي نيز اين رو ش جديد را به عنوان ابزاري براي كاستن از هزينه‌هاي خود به كار بستند . نتيجه اين شدکه روش وتکنيک” مهندس ارزش” به وجودامد.

●نقاط عطف درمهندسی ارزش:

سال 1947 به طوررسمی برنامه تحلیل ارزش درشرکت جنرال موتورامریکا به وجودآمد.مطالعه درابتدایک برنامه یک نفره بود.سال 1952 آقای میلز اولین سمینارتحلیل ارزش رابرگزارنمود.درآن زمان نتایج کاریک موضوع سری برای شرکت بود.سال 1954 نیروی هوایی امریکا این مفهوم رابرای بهبودهزینه طراحی درسازمان خودبانام مهندسی ارزش به کارگرفت.سال 1956 واترویلت آرسینال تحت نظارت نیروی نظامی آمریکا برنامه مهندسی ارزش رادرکارخودشروع کرد.

سال 1958 آقای میلزبه دریافت بزرکترین نشان افتخارنیروی دریایی(هدیه ای که نیروی دریایی به افرادخدمتگذارمی دهد)نایل آمد.سال 1959 گزارش مخصوص شماره475درتارخ سیزدهم جولای که به داستان موفقیت شرکت جنرال موتور می پردازد،منتشرشد.جامعه مهندسین ارزش آمریکا saveدرواشنگتن تاسیس شد.این سازمان برای اتحادمنهدسین ورشد این حرفه تاسیس گردید.سال 1961 بندهای آیین نامه قرارداد مهندسی ارزش درارتش آمریکاتصویب شد.این آیین نامه درموردایجادانگیزه های مشترک درقراردادهای مهندسی ارزش برای کاهش هزینه می باشد.سال 1962 وزارت دفاع آمریکا به کارگیری مهندسی ارزش رادرقراردادهای بیش ازصدهزاردلاراجباری کرد.شرکت مهندسی ارزش بامسوولیت محدوددرلندن تاسیس شد.سال 1663 شرکت کشتیرانی آمریکا استفاده ازمهندسی ارزش رادرقراردادهای خودموردتوجه قرارداد.سال 1964 نیروی زمینی ارتش آمریکابرنامه مهندسی ارزش رادرکارخودشروع کرد.سال 1965 جامعه مهندسین ژاپن sjve یک کمیته داوطلبانه تسکیل داد.شرکت مهندسی بامسوولیت محدود دراسترالیاتاسیس شد.سال 1966 پنجمین نشست سالانه sjve وابسته به جوامع خارج آمریکاوهمچنین انجمن بین المللی sjve تشکیل شد.وزیر دفاع وقت آمریکا اقای Rudy Kemper اولین مهندس ارزش باتجربه رابه رهبری یک گروه منصوب می کند.

سال 1967 کمیته های کاری شروع به کارکردند.

درکانادا-جامعه مهندسین ارزشدراسکاتلند-انجمن مهندسین ارزش انجمن مهندسین ارزش کشورهای اسکاندیناوی شامل نروژ،دانمار ک وسوئدتشکیل شد.در جامعه اروپاوآمریکای جنوبی فعالیت های مدیریت مهندسی ارزش اغاز گردید.دوازدهمین گردهمایی بین المللی وهفتمین کنفرانس سالانه SJVE در شیکاگوآمریکا برگزارشد.

سال 1969 اداره تسهیلات هوایی آمریکا NASA برنامه آموزش مهندسین ارزش راشروع کرد.

سال 1970 اداره خدمات عمومی آمریکا GSA برنامه مهندسی ارزش راشروع کرد.سال 1973 SAVE برنامه ای برای تشخیص حقوق متخصصین ارزش یعنی آنهایی که دارای درجه خاصی ازتخصص درزمینه مهندسی ارزش شده اندارایه کرد.حکومت مرکزی امریکا فورااین موضوع راشناسایی وآن را به عنوان معیارجدی برای خدمات مهندسی ارزش درآمریکاقانونی کرد.

سال 1977 جامعه مهندسی ارزش هندINVEST دراکتبرهمین سال تاسیس شدواولین کنفرانس ملی دردهلی برگزارشد.

سال 1980 حکومت ژاپن Miti جامعه SJVE رابه عنوان یک جامعه (انجمن)مستقل موردشناسایی قرارداد.

اولین سمینارمهندسی ارزش برای کشورهای روبه توسعه ازتاریخ دوم تاچهارم ژوئن 1980 درشهر Jamshedpur هند برگزارشد.این سمینارتحت نظارت شورای بهره وری Jamshedpur برگزارشد.

سال 1981 دومین کنفرانس ملی INVEST دردهلی نوبرگزارشد.

سال 1982 سومین کنفرانس ملی INVEST درBangalore برگزارشد.

سال 1983 انجمن مهندسین ارزش ژاپن آقای میلزرامفتخربه دوجایزه می کند(برای انجام کاربسیارشایسته درمهندسی ارزش)چهارمین کنفرانس ملیINVEST دردهلی نوبرگزارشد.

سال 1984 بیست وپنجمین سالگرد SAVE برگزارشد.

پنجمین کنفرانس ملی INVEST دردهلی نوبرگزارشد.

سال 1985 ششمین کنفرانس ملی INVEST دردهلی نوبرگزارشد.

سال 1986 مدیربخش نظامی درعربستان صعودی ،برنامه مهندسی ارزش رادرکارخودمورد توجه قرارداد.انجمن مهندسین ارزش درفرانسه چهارمین گردهمایی بین المللی خودرادرپاریس برگزار کرد.

انجمن مدیریت ارزش درهندوستان دربنگلورتاسیس شد.

سال 1987 جامعه مهندسین ارزش کره تاسیس شد.

اولین کنگره تحلیل ارزش درمیلان ایتالیابرگزارشد.

سال 1988 کنفراس مهندسی ارزش درایالت هاوایی آمریکابرگزارشد.

سال 1989 هفتمین کنفرانس ملیINVEST دردهلی نوبرگزارشد.

سال 1990 ایالت ویرجینیا درامریکااولین ایلالت آمریکا بودکه درطول طراحی وساخت بزرگراه ها وپروژه های بیش ازدوملیون دلاراستفاده مهندسی ارزش رااجباری کرد. اولین کنفرانس اروپایی درمدیریت ارزش درپاریس برگزارشد.دراین کنفرانس نمایندگانی ازAIVA ایتالیا،AFAV فرانسه،APAP پرتغال،AVD بلژیک، ZWAاطریش،ZWA آلمان حضورداشتند.

سال 1991 هشتمین کنفرانس ملی INVEST دربمبئی برگزارشد.

سال 1992 فدراسیون جهانی مهندسی ارزش تشکیل شد.

سال 1996 باتغییر نام بهSAVEبین المللی جامعه مهندسین ارزش با تحول جدیدی روبروشد

· در ايران از سال 1378 موضوع مهندسي ارزش در برخي دانشگاه‌ها، وزارت نفت و سازمان مديريت و برنامه‌ريزي كشور مطرح گرديد و سمينارهايي در اين زمينه برگزار شد.تدوین دستورالعمل ارجاع کاروانعقاد قراردادباواحدهای خدمات مهندسی ارزشتوسط سازمان مدیریت وبرنامه کشور درسال1379دورنمای روشن وامیدوارکننده ای رابرای توسعهفرهنگ وبه کارگیری مهندسی ارزش وتدوین الزاما ت قانونی ورفع موانع دراین زمینه ترسیم نموده است .درحال حاضر اجرای مهندسی ارزش جنبه جدی به خود گرفته است .دروزارت راه وترابری ووزارت نیرو،پروژ های بسیاری مورد بررسی مهندسی ارزش قرارگرفته ونتایج مفید وموثری داشته است.

●برنامه کاری مهندسی ارزش

برنامه کاری مهندسی ارزش ارایه ای ازرویکردها وعملکرد لازم برای بدست اوردن جواب بهتروموثرتر برای مساله می باشد.برنامه مهندسی ارزش شامل هفت فاز به شرح ذیل می باشد:

1. فاز عمومی

2. فاز اطلاعات

3. فازعملکرد

4. فازخلاقیت

5. فازارزیابی

6. فازبررسی وتوسعه

7. فازتوصیه

1) درطول فازعمومی روندرا باسازمان دهی نیروی کار،مشخص نمودن تصمیم گیرنده،انتخاب محدوده کار،تخصیص عملکرد به هرکدام از اجزائ وجهت دهی به کار گروهی سامان داده می دهند.

2) درفاز اطلاعات مساله به اشکال خاص تجزیه می شود.ازکلی گویی پرهیز می گردد.تمامی اطلاعات مربوط بطور دقیق ومعنی دار جمع اوری می شودتا در تصمیم گیری کمک نماید

3) فاز عملکرد مشتمل بر کلیه تلاش هایی است که برای ارزش صورت می گیرد.عملکردهای اصلی وفرعی تعریف می شوند.عمل در ترکیب دو کلمه فعل واسمبیان می گردد.اولی بیانگر عملی است که جزء مورد نظر انجام می دهدواسم بیانگر شیء مورد عمل ویا ان چیزی است که عمل روی ان صورت می گیرد

4) درفاز خلاقیت ، روشهای خلق ایده های جدید بکارگرفته می شود.این روش برای خلق انبوهی از ایده هادررابطه با محصولات،فرایندها،روش هاوغیره برای رسیدن به عملکرد ویا عملکردهای تعریف شده بکار می رود.

5) درفازارزیابی ،ذهن قضاوت گرا به فعالیت وادارمی سود.عقاید وایده هایی که که درفاز خلاقیت ایجاد گردید تصفیه ،اصلاح وترکیب می گرددتا پیشنهاد مورد نظرحاصل شود.

6) ایده های خلاقی که دربالا تصفیه ، ارزیابی ومقایسه شد ،درفاز تحقیق وبررسی در معرض تجدید نظر قرارمی گیرند.با کمک گرفتن از مشاورین صنعتی استفاده از اتانداردهای ملی که ورد استفاده قرار می گیرد منجر به راه حلهای منطقی ،عملیبا هزینه پائین می گردد.

7) درفاز اجرا جنبه هایی ازقبیل چه چیز احتیاج است؟(منابع،بودجه،زمان ،افراد،کمک وغیره)مورد نظر قرارگرفته وپس از تایید تصمیم گیرنده مراحل اجرایی اغاذ می شود

●روش های مورد استفاده درمهندسی ارزش

با مطالعاتي که در باره مهندسی ارزش بعمل امده است حدود بیست وچهار روش درضمن فرایندبکار گرفته می شود.شرایط برنامه کاری وروش ها همگی بمنظور بهبود ارزش برای یک جزء،محصول ویا یک پروژه بکار گرفته می شود.سرفصل روشها به قرار زیر می باشد:

1- ازروابط انسانی خوب بهره بگیرید

2- ازکلی کویی پرهیزکنید

3- برموانع فائق ایید

4- قضاوت منطقی خوب بکارببرید

5- کارگروهی را حمایت کنید

6- ازحقایق مطمئن شوید

7- بطورسازنده هرچیزرا موردسوال قراردهید

8- هزینه هاراتعیین کنید

9- ارزش پولی برای تمامی مشخصات تلانسها،اتصالاتوسایرموارد تکمیلی تعیین کنید.

10- عملکردهرا تعریف وطبقه بندی کنید

11- ذهن خودرا فعال کنید

12- ساده سازی کنید

13- ایده هرارترکیب وتصفیه کنید

14- برای تمامی ایده ها هزینه در نظر بگیرید

15- عملکردهای جایگزین رامشخص کنید

16- ازاستانداردهااستفاده کنید

17- با متخصصین ،فروشندگان ،مشتریان وغیره مشاوره کنید.

18- از محصولات ،فرایندهاورویه های خاص استفاده کنید

19- با استفاده ازروش مقایسه ای ارزیابی کنید.

20- پول را انچنان خرج کنید که انگار پول خودتان است.

21- جواب هارا با اطلاعات کافی بای تصمیم گیری ارایه دهید

22- درصورت امکان دوراه حل ارائه دهید

23- با ابستفاده ازممیزیهای مستقل،صرفه جوئیهای قابل پیش بینی رابررسی کنید

24- به کمک های انجام شده اعتراف کنید.

●تعاريف و توصيف هاي مرتبط با مهندسي ارزش

· مهندسي ارزش را بازنگري خلاق و سازمان‏يافته ارزشها (Value) و هزينه‏ها (Cost) به منظور بيشينه‏كردن شاخص ارزش (Function / Cost) تعريف نموده‏اند.

· هدف مهندسي ارزش از ميان برداشتن يا اصلاح هر عاملي است كه موجب تحميل هزينه‏هاي غيرضروري مي‏شود، بي‏آنكه آسيبي به كاركردهاي اصلي و اساسي سيستم وارد آيد. دستور كار مهندسي ارزش، بهبود مداوم طراحي و اجرا است.

· مهندسي ارزش صرفا برنامه‏اي براي كاهش هزينه‏ها نيست، بلكه روشي براي حداكثر نمودن ارزش طرح ها مي‏باشد، زيرا در بعضي موارد، كارفرما خواستار سهولت بهره برداري و كاهش هزينه‏ها به قيمت افزايش هزينه‏هاي مطالعاتي، طراحي و ساخت است.

· مهندسي ارزش با بررسي دقيق کارکرد اجزا و يافتن روش هاي جديدتر و بهتر، به انجام دادن بهتر كارها كمك مي‏كند.

· مهندسي ارزش تكنيكي مؤثر براي كاهش هزينه‏ها، افزايش سودآوري و بهره‏وري، بهبود كيفيت بدون كاستن از جاذبه‏هاي ظاهري و جلوگيري از تاثير سوء بر محيط زيست است.

· مهندسي ارزش به كارفرما اطمينان مي‏دهد كه پروژه‏ها مي‏توانند با بازدهي بيشتر انجام شوند.

· ·روش هاي مهندسي ارزش مي‏تواند موجب اصلاح و ارتقاء كيفيت محصولات يا روش ها يا فرآيندهاي توليد و انجام طراحي هاي جديد در هر مرحله از مراحل اجرايي يك پروژه شود.

· مهندسي ارزش يا تحليل ارزش يك تكنولوژي مديريتي است كه در پي برقراري توازن عملي ميان هزينه، قابليت اطمينان و عملكرد در يك محصول/خدمت، پروژه، فرآيند يا اجزاي هر يك از آنها است.

●توصيه هاي مهندسي ارزش

هزينه‏هاي تمام طول عمر پروژه را مد نظر قرار دهيد نه فقط مقاطعي از آن را

· شاخص ارزش (کارکرد به هزينه)سيستم يا زيرسيستم مورد نظر را بالا ببريد

· تاثير هر پيشنهاد مهندسي ارزش را در صورت جوابگوئي به عملکرد از نقطه نظر زمان، هزينه وكيفيت تحليل نموده وگزارش كنيد.

· در برنامه‏هاي مهندسي ارزش، نيازهاي تصريح شده ، تلويحي و تكويني رامورد توجه قرار دهيد

· براي خلاقيت ذهني طرفهاي ذيربط و ذينفع احترام قائل شويد و براي بروز آن، فضاي مناسب ايجاد كنيد.

· راي نهايي از آن كارفرما است، آن را بپذيريد

· مهندسي ارزش مي تواند حلال مشكلات باشد، به شرط آنکه از طريق نظام طراحي، منسجم و تحت كنترل باشد و با مستندات شفاف و يكپارچه‏اي پشتيباني شود.

· بكارگيري مهندسي ارزش با استفاده از تحليل كاركرد عوامل و محصولات معمولا توسط يك گروه آموزش ديده و متخصص به نام گروه مهندسي ارزش صورت مي‏گيرد.

· گروه مهندسي ارزش مستقل از گروه طراحي است

· متخصصين مهندسي ارزش در زمينه تحليل پروژه‏ها از ديدگاه هزينه / كاركرد آموزش ديده‏اند

· گروه مهندسي ارزش با استفاده از ديدگاه هزينه / كاركرد به دنبال

· گزينه‏هاي طراحي هستند كه واجد بهبود در زمينه عملكرد، هزينه‏هاي ساخت و برپايي و هزينه‏هاي طول عمر پروژه باشند.

· گروه مهندسي ارزش، همچنين نقطه‏ نظرات خود را در زمينه بهبود روشهاي ساخت يا زمانبندي اجرا، كه بر بهينه‏سازي بهره‏برداري و تعمير و نگهداری مؤثر است به كارفرما ارائه مي‏كند.

●اصول بنيادی مهندسي ارزش

آنچه از تجربيات اجراي مهندسي ارزش تا كنون حاصل شده است، كشف و تدوين برخي مفاهيم و اصول بنيادي است كه اساس رشد و تكامل روشهاي مهندسي ارزش قرار گرفته است. اين اصول بنيادي عبارتند از:

1- بهره گيري از كارشناسان چند تخصصي براي اعمال تغييرات.

2- تكميل تدريجي تغييرات از طريق مطالعه و بررسي عيني كار.

3- بهره گيري از يك منطق اساسي براي طرح پرسش ها.

4- برنامه ريزي انجام كار.

در طي چندين سال، روشهاي فني مهندسي ارزش همانند عرصه هاي به كارگيري آن، گسترش پيدا كرد. امروزه تحليل يا مهندسي ارزش، رشته اي شناخته شده براي ارتقاي ارزش توليدات يا خدمات به شمار مي رود.فرآيند مهندسي ارزش، فرآيندي منطقي و ساختار يافته است كه در آن از يك گروه كارشناس چند تخصصي براي هدفهاي زير استفاده مي شود:

1- انتخاب پروژه يا محصول مناسب براي تحليل با توجه به زمان صرف شده براي مطالعه.

2- مشخص كردن و اندازه گيري كردن ارزش جاري يك پروژه و محصول يا اجزاي تشكيل دهنده آن با توجه به عملكردهايي كه نيازها، هدفها و خواستهاي يك پروژه را برآورد مي سازد.

3- تدوين و ارزيابي گزينه هاي جديد براي تخمين يا ارتقاي كيفيت بخشهاي وابسته با هزينه كمتر.

4- انطباق گزينه جديد با بهترين راه عملي كردن آن.

گروه مهندسي ارزش از طراحان، پيمانكاران، تحليل گران ارزش و كارفرماي يك پروژه اجرايي تشكيل مي شود. اين گروه گرچه در كنار يكديگر و در پروژه اي واحد كار نمي كنند اما از لحاظ موضوع به يكديگر مربوط بوده و با زمينه هاي تخصصي مجموعه نيز آشنايي دارند.

نقش گروه طراحي در به كارگيري موفقيت آميز تحليل ارزش، بسيار مهم است، زيرا بيشتر دست اندركاران عرصه اجرايي بطور كامل به توانايي مهندسي ارزش پي نبرده اند و به بهره گيري عملي از روشهاي فني اين تحليل نپرداخته اند. تحليل گر ارزش بايد راههاي متعادل سازي گروه را دريابد و با آنان همفكري و همدلي كند تا اعضاي مجموعه به تفكر مهندسي ارزش نزديك شوند. تحليل گر ارزش بايد با فراهم آوردن فرصت لازم براي يكايك افراد مجموعه، امكان ارائه ديدگاههاي آنان را ميسر سازد تا افراد بدون نگراني از اينكه ممكن است اظهار نظر آنها چندان فني و عملي نباشد، ديدگاههاي خود را مطرح نمايند. گاهي بهترين و ارزان ترين راه حل ها از پيشنهادها و ديدگاههايي كه به نظر كم ارزش و سطحي مي آيند، حاصل مي شود.

مهندسان مشاور در جريان طراحي و پس از ارائه طرح به سختي مي پذيرند كه ارزش داوري را كه براي كار خود قايلند ممكن است با روشهاي فني و عملي كه گروه تحليل ارزش ارائه مي دهد، ناسازگاري داشته باشد. حال آنكه مشاور و طراح هر چند كه بايد از بيشترين داده ها و آمار موجود در طراحي خود استفاده كنند باز ممكن است به دلايلي، دسترسي به كليه اطلاعات مورد نياز براي تهيه مناسب‌ترين طرح را نداشته باشند. گذشته از اين، بيشترين اشكالات و نارسايي هاي طراحي در مرحله اجرا پيش مي آيد، در مرحله اي كه بازشدن جنبه هاي مختلف كاري عوارض پنهان و ناشناخته كار را آشكار مي‌سازد و شرايط جديدي را به طرح تحميل مي نمايد.

مهندس مشاور بايد ظرفيت پذيرش مهندسي ارزش رابا ارزش هاي داوري خود داشته باشد و تغييرات را به راحتي بپذيرد و تحميل شرايط مهندسي ارزش را توهيني به مقام تخصصي خود تلقي ننمايد.

پيمانكاران، تقريباً همواره در حين اجرا با مسائل و مشكلات تازه اي روبرو مي شوند كه لزوم تغييرات در طراحي يا حتي بازنگري طراحي ضرورت مي يابد با آنكه بيشترين موارد به كارگيري روشهاي فني تحليل ارزش، در مرحله اجرا انجام مي شود، بايد پذيرفت كه موفقيت كامل اين كار به توانايي پيمانكاران مجرب براي مشاركت در تحليل ارزش بستگي دارد. يكي از مشكلات كنوني در عرصه اجرايي، دوگانگي بين طراحي و اجرا است.

به رسميت شناختن توانايي هاي مدير يا سرپرست كارگاه مي تواند به كارگيري روشهاي تحليل ارزش را تضمين نمايد.

كارفرما مهم ترين و اصلي ترين جنبه مشاركت كار را در حلقه تحليل ارزش به عهده دارد. پشتيباني فعالانه كارفرما، ضامن موفقيت و مؤثر واقع شدن كار است. كارفرما براي آنكه تمايل لازم را براي انجام اين پشتيباني پيدا كند، بايد با مسئوليت هاي مجموعه تحليل ارزش و حدود آن مسئوليتها در چهارچوب ساختار حق الزحمه اي موافقت نامه طرح، آشنا باشد. با توجه به اينكه بيش از 50 درصد از كل بودجه برنامه ريزي شده بيشتر كشورها صرف كارهاي اجرايي مي شود، از اين رو مجريان طرحها و پروژه ها، متحمل هزينه هاي بس سنگيني مي شوند. محدوديتهاي مالي و قيمت هاي اجرايي كه هر روز افزايش مي‌يابند، بازگشت ارزش كامل پولي را كه كارفرما هزينه مي نمايد و بايد به دور از هر گونه هزينه هاي غير ضروري باشد، به طورجدي مطرح ساخته است.

مهندسي ارزش يكي از ابزارهاي مؤثر براي دستيابي به اجراي طرحها با كمترين هزينه، همراه با اطمينان بخشي طرح، سودمندي، قابليت تعمير و نگهداري و حفظ جنبه هاي زيبايي كار است.

مهندسي ارزش چون موجب كاهش هزينه هاي اجرايي و صرفه جويي در هزينه ها مي شود، از اين رو كارفرمايان تمايل دارند تا با پرداخت حق الزحمه جداگانه اي به تحليل گران ارزش، همواره از حضور و تداوم فعاليت گروه تحليل گر ارزش در كنار خود، بهره مند باشند.

به كارگيري مهندسي ارزش كه در ابتدا از آمريكا آغاز شد با تأخير به ساير كشورها نيز انتقال يافت. كشورهاي اروپايي، ژاپن و هند بعد از آمريكا بيشترين استفاده را از امكانات بالقوه مهندسي ارزش بردند و با تلفيق روشهاي مهندسي ارزش در آمريكا با روشهاي رايج در كشورهاي خود، به صرفه جويي هاي قابل توجه اي دست يافتند. امكانات بالقوه به كارگيري مهندسي ارزش در طرحهاي عمراني، بيكران است. پيشگامان اين روش، راه را علامت گذاري و مشخص كرده اند. كشور ما هنوز در ابتداي راه قرار دارد، كارهاي بسياري بايد انجام شود تا بتوان گفت دست اندر كاران عرصه هاي اجرايي كشور ما نيز از فرصت هايي كه توسط مهندسي ارزش در كاستن از هزينه طرحها و پروژه ها فراهم مي شود، بيشترين بهره و فايده را خواهند برد.

●مهندسي ارزش در دنيا كارايي خود را اثبات كرده است

چهاردهمين اجلاس ً انجمن آمريكايي مهندسان ارزش ً كه در سال 1973 به تشريح دستاوردهاي مهندسي ارزش پرداخت، مشخص نمود كه به ازاي هر يك دلار سرمايه گذاري براي اجراي مهندسي ارزش چيزي حدود 53/4 دلار صرفه جويي در هزينه هاي اجرايي بدست آمده است، به نحوي كه از زمان به كارگيري مهندسي ارزش در آمريكا تا سال 1973 معادل 8/1 ميليارد دلار صرفه جويي شده است. اين صرفه جويي تا سال 1989 به بيش از 3/4 ميليارد دلار افزايش يافته است. بازده مهندسي ارزش از سال 1973 تا سال 1995 براي هر يك دلار هزينه سرمايه گذاري شده، مبلغي حدود 15 تا 30 دلار بوده است. در آمريكا و كانادا استفاده ازمهندسی ارزش در صنايع عمده، عموميت داشته و در طرح‌هاي عمومي (دولتي) اجباري می باشد. مهندسي ارزش در دايره عمران آمريكا در بين سال‌هاي 1996 تا 2000 بيش از 35 ميليارد دلار صرفه‌جويي در پي داشته و از 55 ميليارد دلار هزينه اضافي نيز جلوگيري نموده است .

در ژاپن از 698 شركت كه مورد بررسي قرار گرفته‌اند، حدود 71 درصد، مهندسي ارزش را در توليد محصولات و ارائه خدمات خود به کار برده اند.

در حاليكه 85 درصد درآمد عربستان ، به عنوان ثروتمندترين كشور عربي ، از فروش نفت حاصل مي‌شود، بيش از بيست سال است كه مهندسي ارزش را در دستور كار خود قرار داده است

●نکات قابل توجه :

كاربرد مهندسي ارزش در رشته‌هاي مختلف در ايالات متحده

درصد کابرد مهندسی ارزش در صنايع مختلف جهان

مدیریت بر پایه ارزش‌ها در هزاره سوم

نظام باورها و ارزش‌هایی که شکل‌دهنده الگوی مدیریت و سازمان‌ها در قرن بیستم بود، اکنون دیگر کفایت لازم را ندارد. سازمان‌ها برای اینکه در بازارهای امروزی بتوانند قابلیت رقابت‌پذیری خود را حفظ کنند، به الگوی مدیریتی جدیدی نیاز دارند؛ چراکه چنین بازارهایی هر روز جهانی‌تر، پیچیده‌تر و تخصصی‌تر می‌شوند و در عین پویایی، جهت‌گیری آن‌ها به سمت کیفیت و خشنود‌سازی بیشتر مشتری است.

الگوهای مدیریتی سنتی که مبتنی بر کنترل سلسله‌مراتبی کارکنان بودند، باید به‌گونه‌ای تکامل یابند که متضمن شیوه جدیدی از تفکر و اقدام بوده و قادر به آفرینش یک “فرهنگ جدید سازمانی” باشند. شکی نیست که در این فرهنگ، باید سازوکارهای اثربخش پایشِ نتایج از “بالا به پایین” حفظ شوند، اما از رهبران انتظار می‌رود که دست به انتخابی استراتژیک بزنند و به جای کنترل اعضای سازمان، در اندیشه شکوفاسازی توانمندی‌های فردی و تخصصی آنان باشند.

انتشار کتاب‌ها و مقاله‌های مدیریتی جدید نشان می‌دهد که از دیدگاه نظری، تقریباً همه نویسندگان با پیشنهاد بالا موافقند. عناوینی همچون “کیفیت جامع”، “سازمان‌های یادگیرنده”، “بهبود مستمر”، “برنامه‌ریزی بهنگام”، “مدیریت ناب”، “بازمهندسی فرآیند” و دیگر مفاهیم نوظهور به گونه‌ای قارچ‌مانند در ادبیات مدیریت سبز می‌شوند، اما مشخص نیست که چگونه می‌توان این مفاهیم نو را در خدمت همه ذینفعان سازمان به کار گرفت.

ذینفعان مایلند که درک روشنی از چیستی ارزش‌ها و باورهایی که باید تغییر کنند، چگونگی و زمان مناسب شروع فرآیند تغییر، دامنه تغییر و از همه مهمتر, چگونگی رهبری این “بازمهندسی فرهنگی” به‌دست آورند، بی‌آنکه با اختلالات و به‌هم‌ریختگی‌های عمده مواجه شده یا ناچار به ایجاد خوی تهدید‌آمیز و تقبل ریسک‌های اضافی شوند.

اما سوال این است که رهبران و پیشقراولان تغییر، چگونه می‌توانند اطمینان حاصل کنند که همه ذینفعان، ماهیت تغییرات را فهمیده و از چنین تغییراتی به عنوان فرصتی استثنایی برای احیای مجدد و بهبود سازمان استقبال خواهند کرد؟

در این مقاله خواهید دید که “مدیریت بر پایه دستورالعمل‌ها” و “مدیریت بر پایه اهداف” در شرایط امروزی نتایجی بسیار ناکافی به بار می‌آورند. از سوی دیگر “مدیریت بر پایه ارزش‌ها” به‌عنوان ابزار استراتژیک رهبری _ که از پتانسیل رشد زیادی برخوردار است_ در حال ظهور است. چنین پتانسیلی در سطوح مختلف زیر موضوعیت پیدا می‌کند:

– مدیریت بر پایه ارزش‌ها در مقایسه با مدیریت بر پایه دستورالعمل‌ها یا مدیریت بر پایه اهداف، پیچیدگی فعالیت‌های روز‌مره‌ ناشی از نیاز‌های رو به رشد سازمان‌ها را به مراتب بیشتر جذب کرده و آن‌ را کاهش می‌دهد. کیفیت بهتر، خشنودسازی بیشتر مشتری، ایجاد ساختار‌های سازمانی چالاک‌تر، تبدیل روسا به تسهیل‌کنندگان موفقیت همکاران، خودمختاری مسوولانه و ایجاد حس تعهد در همه کارکنان از جمله چنین نیازهایی هستند.

– به مدد مدیریت بر پایه ارزش‌ها می‌توان فعالیت‌های تخصصی روزانه کارکنان را به سمت بینش استراتژیک سازمان هدایت نمود و بدین ترتیب, بر معنا و تعهد فرآیندهای کاری و همچنین اهداف میان کارکنان سازمان افزود.

– مدیریت بر پایه ارزش‌ها، بر مبنای ایده‌های هوادارانِ بشردوستِ توسعه سازمانی، “طراحی مجدد فرهنگی” را در دستور کار قرار می‌دهد. قدمت چنین ایده‌هایی به اواسط قرن بیستم برمی‌گردد. در واقع بر‌خی از موفق‌ترین و رقابتی‌ترین سازمان‌ها از لحاظ حوزه فعالیت، تعداد کارکنان و گستردگی جغرافیایی، مدتی است عمیقاً بر روی این مفهوم سازمانی پویا متمرکز شده‌اند. البته شایان یادآوری است که اکثر آن‌ها در مراحل ابتدایی آشنایی با این مفهوم جدید قرار دارند. به بیان ساده می‌توان گفت که “مدیریت بر پایه ارزش‌ها” مظهر”بشردوستی نوین” است.همچنین در مدیریت بر پایه ارزش‌ها گنجاندن اصول اخلاقی و زیست‌محیطی در رهبری استراتژیک و فعالیت‌های سازمان تسهیل می‌شود. بدون این‌ها, بقای جهان و سازمان دور از تصور به‌نظر می‌رسد. دیگر نباید سخن گفتن صریح درباره اخلاقیات کسب‌وکار، تهدیدکننده و محدودکننده آزادی ‌عمل به حساب آید، بلکه باید آن را فرصتی برای “متفاوت‌سازی” و موفقیت دانست.

●مدیریت بر پایه ارزش‌ها

مدیریت بر پایه ارزش‌ها را می‌توان به دو مولفه زیر تجزیه کرد:

۱/ مدیریت بر پایه ارزش‌ها یک ابزار رهبری استراتژیک “نوین” است. مدیریت بر پایه ارزش‌ها علاوه بر این که شیوه‌های نوینی برای مدیریت سازمان‌ها ارائه می‌دهد، رویکرد جدیدی برای فهم و به‌کاربستن دانش علوم رفتاری که قدمت آن‌ها به اواسط قرن بیستم برمی‌گردد، فراهم می‌آورد. اکنون در اقصی نقاط جهان، مدیران بیشماری هستند که مدیریت بر پایه ارزش‌ها را به اشکال مختلف در عمل به کار بسته‌اند؛ البته باید اشاره کرد که اکثر آن‌ها به‌ منظور حفظ بقای بنگاه و متمایزسازی بیشتر آن و همچنین در مسابقه به سمت آینده‌ای روشنتر, از این ابزار نو به شیوه‌ای بسیار شهودی و ناقص بهره برده‌‌اند.

سودمندی مدیریت بر پایه ارزش‌ها را به عنوان ابزار رهبری نوین می‌توان در سطوح مختلفی بررسی کرد. اما اصولاً این ابزار نو اهداف سه‌گانه ساده‌سازی، هدایت و تضمین تعهد را محقق می‌سازد:

-ساده‌سازی یعنی جذب پیچیدگی سازمان, که از نیاز روز‌افزون به سازگاری با تغییر در همه سطوح سازمانی ناشی می‌شود.

-هدایت یعنی سوق دادن آرمان شرکت به سمت “دیدمان آینده”

-تضمین تعهد نیز بخشی از مدیریت استراتژیک است که با سیاست‌های معطوف به منابع انسانی ترکیب می‌شود و هدف آن ایجاد حس تعهد در کارکنان نسبت به ارائه عملکردی با کیفیت بالا در فعالیت‌های روزانه است.

۲/ مدیـریـت بر پایـه ارزش‌ها شالوده‌ ارزشی دارد. رهبـری واقعی در بنیـادی‌ترین معنا، گفتمان درباره‌ ارزش‌هاست. آینده هر سازمانی بر پایـه تبیـن ارزش‌ها، استعاره‌ها، نمادها و مفـاهیمی که فعالیـت‌های روزانه مولد ارزش‌ها را هـدایت می‌کنـد و همچنیـن به‌وسیـله‌ کارکنـان در همـه‌ سطـوح و بخش‌های وظیفـه‌ای سازمان شکـل می‌گیرد. به بیان دیگر، بایـد بـرای آرمان استـراتژیک و بنیادی سازمان تفسیری “انسان دوستـانه” فـراهم ساخت کـه این خـود بـرای بقـا و رشد و همچـنیـن دستیـابی به سود خوب، بسیـار موثـر واقع می‌شود.

مدیریت بر پایه ارزش‌ها تدریجاً به شکل چارچوبی کلان برای بازآفرینی دوباره و مستمر فرهنگ سازمانی در می‌آید و به وسیله‌‌‌‌ این فرهنگ نو تعهد جمعی برای نوآوری به وجود می‌آید. اگر قرار است که نیروی انسانی متخصص، عملکردی با کیفیت بالا داشته باشد، باید برای عوامل کیفی یا ارزش‌هایی همچون اعتماد، خلاقیت یا صداقت اهمیت یکسان و شاید بیشتری در مقایسه با مفاهیم سنتی اقتصادی مانند کارآیی یا نرخ بازگشت سرمایه قائل شویم.

●سیر تکاملی مدیریت بر پایه ارزش‌ها

(از مدیریت بر پایه‌ دستورالعمل‌ها تا مدیریت بر پایه اهداف و نهایتاً رسیدن به مدیریت بر پایه ارزش‌ها)

متناسب با نیاز روز‌افزون به جذب درجه‌های بسیار بالاتر پیچیدگی و عدم‌قطعیت در سازمان‌های تجاری (و دفاعی)، رویکرد سنتی “مدیریت بر پایه‌ دستورالعمل‌ها” که در ابتدای قرن بیستم بسیار مقبول بود، از دهه ۱۹۶۰ تاکنون جای خود را به “مدیریت بر پایه اهداف” داده است. امروزه رویکرد دیگری در حال تکوین است که از آن با عنوان “مدیریت بر پایه ارزش‌ها” نام می‌برند.

این روندهای چهارگانه به نوبه خود در افزایش قابل ملاحظه پیچیدگی و عدم قطعیت در سازمان‌ها موثر بوده‌اند و البته با یکدیگر پیوند متقابل دارند. این روندها عبارتند از:

۱. ضرورت بهبود کیفیت و مشتری‌مداری

۲. ضرورت تخصص‌گرایی، استقلال عمل و پاسخگویی در میان کارکنان

۳.ضرورت تبدیل “رئیسان” به رهبران و تسهیل‌کنند‌گان

۴. ضرورت ایجاد ساختارهای سازمانی “تخت‌تر” و چالاک‌تر

این روندها ذیلاً با تفصیل بیشتری بررسی می‌شوند.

– ضرورت بهبود کیفیت و مشتری‌مداری: اگر می‌خواهید در بازارهای بسیار متوقع، حضور پایدار داشته و قادر به رقابت باشید، باید بدانید که الگوهای صنعتی مرسوم در ابتدای قرن بیستم که به تولید انبوه محصولات استاندارد شده معطوف بودند، امروزه کهنه و بی‌استفاده شده‌اند. شرایط رقابتی ایجاب می‌کند که فرآیند‌های تولید را به‌گونه‌ای بازآفرینی کنیم که اطمینان یابیم مشتری همیشه از رابطه بین قیمت‌, کیفیت و عملکرد آنچه که می‌خرد، کاملاً خشنود است. در این موقعیت جدید، خطوط تولید باید هر چه بیشتر حالت “مقطعی‌ ـ‌ موردی” بگیرند و یا به‌عبارت دیگر برای مشتری خاص و موقعیت خاص طراحی شوند. در نتیجه باید تأکید کرد که دیگر متمایزسازی محصـول یا جهـت‌گیری کسب‌وکار به سمت گـروه‌های انبـوه مشتـریان که انتـظارات و نیازمندی‌های مشابهی دارند، کم‌کم به حدود نهایی خود نزدیک شده و کارایی سابق را ندارد. بنابراین جهت‌گیری سازمان‌ها به سمت ذائقه‌ها و نیازمندی‌های متغیر مشتریانِ بسیار متوقع امروزی، در مقایسه با تولید انبوه محصولات استاندارد برای خریداران یا کاربرانی که قدرت خرید اندکی دارند، بسیار پیچیده‌تر می‌شود. ضرورت تخصص‌گرایی، استقلال عمل و پاسخ‌گویی کارکنان و ظهور فناوری‌های نو از جمله روباتیک، اتوماسیون فرآیند و مخابرات داده، تقاضا برای جهت‌گیری به‌سمت کیفیت بهتر و مشتریان منفرد را افزایش داده، و این به‌نوبه‌ خود سطح دانش و مهارت‌های تخصصی را که بخش لاینفکی از تأمین محصولات و خدمات است, افزایش می‌دهد.

– اهداف و دستور‌العمل‌ها پیچیدگی را کاهش می‌دهند و شاید حتی قادر به حذف کامل آن شوند (یا اثرات بد آن را بر کارکنان به صفر برسانند), اما از افرادی که واقعاً به صورت تخصصی و خلاقانه عمل می‌کنند, بیشتر از این انتظار داریم. کارکنان دانشور باید به زندگی با پیچیدگی عادت کنند و نه تنها با آن مدارا و آن را جذب کنند, بلکه از همه مهم‌تر، باید از مزیت‌های آن بهره ببرند. بزرگترین محدودیت “مدیریت بر پایه اهداف” از آنجا ناشی می‌شود که اهداف عملیاتی به خودی خود بی‌معنی هستند! در واقع اهداف سازمانی فقط تا حدودی که مشتق از ارزش‌ها و باورهای کاملاً پذیرفته شده و مشخص هستند، معنا پیدا می‌کنند. اگر ارزش‌ها را با این دید ببینیم که به اقدامات ما معنا می‌دهند آنگاه می‌بینیم که اهداف عملیاتی این اقدامات را به شکل نتایج و ثمرات ملموس در می‌آورند. همچنین باید به خاطر داشت که هر چه هدف یا مقصد مهمتر باشد، کمی‌سازی آن دشوارتر می‌شود. مثلاً همه ما می‌دانیم که دوست‌یابی یکی از اهداف مهم زندگی است، اما به نظر مسخره می‌آید که مثلاً هدفی به صورت “یافتن سه دوست خوب در خلال ده سال آینده” برای خود تعریف کنیم. در چنین مواردی شاید یکی از شگردهای کار، یافتن بدیل‌هایی برای اهداف غایی بسیار مطلوب ولی “غیر قابل کمی شدن” باشد. هنگامی که می‌کوشیم مدیریت بر پایه اهداف را در سازمانی اعمال کنیم که قابل به “کنترل سلسله مراتبی” کارکنان است، تأثیرگذاری بالقوه آن به عنوان ابزاری برای انگیزش کارکنان در جهت انجام کارهای پرکیفیت خنثی می‌شود و کمابیش به شکل نسخه اصلاح‌شده مدیریت بر پایه دستورالعمل‌ها در می‌آید! تعیین هدفی مانند “افزایش تولید به اندازه ۹ درصد ظرف ۶ ماه آینده” آنچنان تفاوتی با این ندارد که دستور‌العملی با همین مضمون صادر شود؛ به‌ویژه آنکه کارکنان تا حدودی که به آن‌ها مربوط می‌شود, هیچ مشارکتی در تعیین این “هدف” ندارند. سخن‌گفتن درباره ارزش‌ها مطلقاً به این معنی نیست که هدف‌ها باید فراموش شوند؛ ارزش‌ها و هدف‌ها رابطه متقابل دارند. بنابراین مدیریت بر پایه ارزش‌ها جایگزین مدیریت بر پایه اهداف نمی‌شود, بلکه تا حدودی آن را کامل، و از طریق معنابخشیدن به آن، اجرایی شدن آن را تسهیل می‌‌کند. درواقع در همه کاربردهای مدیریت بر پایه اهداف، نشانه‌هایی از توجه به ارزش‌ها به طریقی وجود دارد؛ اما آنچه در مدیریت بر پایه ارزش‌ها پررنگ‌تر می‌شود، نظام‌مندشدن این کار است. درواقع ارزش‌های اساسی مشترک به “عامل‌های کلیدی موفقیت” تبدیل می‌‌شوند و ساختار اهداف را به عنوان واسطه‌های ابزاری تعیین می‌کنند. در نمایه ۳ خلاصه‌ای از تفاوت‌های سه مکتب مختلف مدیریت یعنی مدیریت بر پایه دستورالعمل‌ها، مدیریت بر پایه اهداف و مدیریت بر پایه ارزش‌ها را ملاحظه می‌کنید.

●ارزش‌ها به عنوان “جاذب‌های” آشوب

اگر چه در نظر اول مدیریت بر پایه ارزش‌ها, “آشوب‌وار” به نظر می‌رسد، یک مفهوم محوری برای درک معنا و کارایی ارزش‌ها در سازمان‌ها نظریه معروف “آشوب” در فیزیک و ریاضیات است. نظریه آشوب به‌عنوان مطالعه سیستم‌های پیچیده, غیرخطی و پویا تعریف می‌شود، پیچیده صرفاً بر پیچیدگی، غیرخطی بر بازگشت و الگوریتم‌های ریاضی عالی‌تر، و پویایی بر عدم‌ ثبات و دوره‌ای ‌نبودن دلالت دارد. بنابراین, نظریه آشوب در حالت کلی خود ناظر بر مطالعه سیستم‌های پیچیده دائماً در حال تغییر بر پایه مفاهیم ریاضی بازگشت، به شکل فرایندهای بازگشتی یا مجموعه‌ای از معادلات دیفرانسیل است که یک سیستم فیزیکی را مدل می‌کنند.

اگر بسیاری از مدیران نکته‌ای نسبتاً عجیب را بدانند, خیالشان آسوده خواهد شد: اینکه سازمان‌ها عالی‌ترین نمونه‌های آن چیزی هستند که در فیزیک یا ریاضیات از آن با عنوان “سیستم‌های آشوبی” یا “سیستم‌های پیچیده” نام می‌برند. با این وجود بزرگترین خلاقیت‌ها در “کرانه‌های آشوب” روی می‌دهند. خلاقیت یک فرایند روانشناختی است که پیش از نوآوری روی می‌دهد و با توجه به نظم و پایداری بیش از حدی که به ارمغان می‌آورد, اثرات معکوسی در پی دارد!

اگر یک سیستم آشوبی را در مقطع زمانی خاصی بُرش بزنیم, فقط هرج‌ومرج می‌بینیم؛ چیزی در مایه‌ بی‌نظمی، آشفتگی و پیش‌بینی‌ناپذیری کامل. درحالی‌که اگر نگاه فرایندی داشته باشیم و توسعه سیستم آشوبی را در فاصله زمانی کافی نگاه کنیم، می‌توانیم شاهد باشیم که درجه مشخصی نظم از درون آشوب بیرون می‌آید. چیزی شبیه این را می‌توان در رشد جنگل‌های استوایی ملاحظه کرد.
یک سازمان از این نظر که دارای برخی ویژگی‌های بنیادی سیستم‌های آشوبی است، یک سیستم آشوبی به‌شمار می‌رود. این سیستم‌ها باز، پویا، اتلافی، غیرخطی، قادر به خودسازماندهی، غیرقابل پیش‌بینی و به ‌شدت وابسته به شرایط اولیه هستند. بهتر است اندکی بیشتر درباره جزئیات این مفاهیم نسبتاً انتزاعی بحث کنیم:

– یک سازمان, سیستمی آشوبی است، زیرا رفتار آینده آن را نمی‌توان به دقت پیش‌بینی کرد. رفتار سازمان با توجه به امکان اصلاحات کمینه در شرایط اولیه آن, ماهیتی تصادفی و غیرقابل‌ پیش‌بینی دارد. چگونگی آغاز آن معلوم است, اما اینکه چگونه به پایان می‌رسد مشخص نیست.
– یک سازمان, سیستمی باز است, به این معنا که با محیط خود مبادله‌ اطلاعاتی، انرژیایی و مادی دارد.

– یک سازمان, سیستمی پویا و نه ایستا است, زیرا ویژگی‌های آن مستمراً با گذشت زمان تغییر می‌کند.

– یک سازمان, سیستمی اتلافی است, زیرا تکامل و گذار آن در طی زمان برگشت‌ناپذیر است و فقط زمانی که ناپدید شود, از حرکت باز می‌ایستد.

– یک سازمان, سیستمی غیرخطی است، زیرا نتیجه آن به‌گونه‌ای غیرقابل پیش‌بینی بیشتر از مجموع اجزاست (یعنی سیستم توانایی هم‌ا‌فزایی دارد). البته در برخی موارد همچون اکثر ادغام‌ها یا تملک‌ها می‌بینیم که نتیجه نهایی کمتر از مجموع است!

نگره‌های فوق نشان می‌دهند که سازمان‌ها، سیستم‌های اجتماعی آشوبی هستند که نمی‌توان آن‌ها را با دستور‌العمل‌ها و اهداف سفت‌وسخت ضابطه‌مند نمود. توانمندی آن‌ها برای “خودسازماندهی” اساساً به این امر بستگی دارد که اعضای سازمان‌ها به‌طور آزادانه مجموعه‌ مشترکی از ارزش‌ها و اصول را برای اقدامات خود بپذیرند. پری گوگین، برنده جایزه نوبل معتقد است که دو نوع سیستم آشوبی وجود دارد: سیستم انرژی پایین و سیستم انرژی بالا. مثلاً ورق‌های بازی نمونه‌ای از سیستم‌های انرژی پایین هستند چرا که این سیستم بدون دریافت انرژی، از طریق حضور بازیکنان، نمی‌تواند خود را به شکل یک بازی سازماندهی کند. اما آشوبِ همراه با اغتشاش و انرژی بالا کاملاً متفاوت است. بی‌نظمی موجود در آن بذر, نظم را در دل خود دارد. به بیان دیگر در قلمرو آشوب که وقوع هر چیزی ممکن به‌نظر می‌رسد، یک “جاذب عجیب” وارد بازی می‌شود و نوع جدیدی از نظم از درون آشوب آشکار می‌شود.

وضعیتی که در طی آن آشوب به‌خاطر وجود به‌اصطلاح “جاذب عجیب” دست به “خودسازماندهی” می‌زند، شالوده و سنگ‌بنای ایده‌آل برای خلاقیت و نوآوری محسوب می‌شود. در وضعیت خودسازماندهی‌شده آشوب، کارکنان سازمان در نقش‌های محدود محصور نمی‌شوند و به‌تدریج توانمندی خود را برای متمایزشدن و ایجاد روابط بیشتر توسعه می‌دهند، و مستمراً در راستای بیشینه‌سازی مشارک بالقوه خود در افزایش کارآمدی سازمان سوق داده می‌شوند.

بدین ترتیب ارزش‌ها باید نقش سامان‌دهندگان یا “جاذب‌های” بی‌نظمی را ایفا کنند. در نظریه آشوب، معادلاتی که نشانگر ترکیبات هندسی منظم نامعمول هستند و رفتار درازمدت سیستم‌های پیچیده را پیش‌بینی می‌کنند، وظیفه جاذب‌ها را بر عهده دارند. در سازمان‌ها نیز همچون همه انواع سیستم‌های اجتماعی، اصول اولیه در درازمدت به شکل اصول غایی و نهایی در می‌آیند.

مدیریت بر پایه ارزش‌ها علاوه‌بر کارکرد عام جذب پیچیدگی سازمانی، مستقیماً به سمت بازآفرینی فرهنگ سازمانی جهت‌گیری می‌کند و رهبران را در هدایت تغییر استراتژیک و تطبیق با تغییراتِ محیط پیرامونی و غلبه بر تنش‌های درون‌سازمانی یاری می‌دهد. برای توسعه این ایده باید دو مولفه مفهومی‌ زیر را به‌درستی درک کرد:

۱/ وجود دو لایه متفاوت در “فرهنگ” هر سازمان

۲/ فرمول‌بندی دیدمان، مأموریت و فرهنگ عملیاتی

●دولایه سازنده فرهنگ سازمانی

مفهوم انسان‌شناختی و روان‌شناختی “فرهنگ سازمانی” نخستین بار در کتاب پرفروش “در جستجوی تعالی” نوشته تام پیترز و رابرت واترمن (۱۹۸۲) مطرح شد. به‌نظر آن‌ها دلیل اصلی اینکه برخی سازمان‌ها نتایج فوق‌العاده چشمگیر به‌دست می‌آورند و از رقبای کمتر موفق خود ممتاز می‌شوند، این است که “فرهنگ سازمانی” متمایزی دارند. هرچند همین “سازمان‌های متعالی” در چند سال اخیر برای بقای خود با مشکلات قابل‌ملاحظه‌ای روبرو گشتند، از اوایل دهه ۱۹۸۰ مفهوم فرهنگ سازمانی به یک مقوله جدی در ادبیات مدیریت تبدیل شده است. ابزارهای عملیاتی بیشماری برای بازآفرینی فرهنگ سازمانی و دستیابی به تعالی وجود دارد. کتاب‌هایی که اخیراً توسط گارسیا و دولان (۱۹۹۷) و دولان و گارسیا (۱۹۹۹) منتشر شده‌اند, با استفاده از فلسفه مدیریت بر پایه ارزش‌ها و به‌کارگیری ابزارها و روش‌های گام به گام طراحی مجدد فرهنگ سازمانی، این شکاف را پر می‌کنند. ادگار شاین (۱۹۹۲) معتقد است که فرهنگ هر سازمان اساساً از دو سطح تشکیل می‌شود:

-سطح “چیستی تفکر و شیوه تفکر”. این سطح غیرقابل مشاهده بوده و متشکل از باورها یا فرض‌های بنیادی و بالاتر از همه ارزش‌های بنیادی است. ارزش‌های بنیادی، محوری و مشترک همان ارزش‌های اولیه‌ای هستند که بر فرهنگ مسلط سازمانی تاکید دارند. درک مشترک این ارزش‌ها، معنا و انسجام لازم برای کارها و فعالیت‌های روزانه را فراهم می‌سازد و برای ایجاد تعهدی فرای منافع صرفا ً شخصی کارکنان، بنیادی به شمار می‌رود.

– سطح صریح یا قابل مشاهده که به سطح “مصنوعات فرهنگی” نیز معروف است و خود از دو سطح نسبتا متمایز زیر تشکیل می‌شود:

الف: سطح “آنچه که سازمان انجام می‌دهد”، مانند رویه‌ها, رفتارها, نمودار سازمانی, “جشنها”, فناوری و غیره

ب :سطح نامحسوس‌تری که تصویر سازمان را نشان می‌دهد؛ مانند جنبه‌های فیزیکی سازمان و تصویر بیرونی آن به‌طور عام مانند: آرم, ساختمان‌ها, موقعیت مکانی, تبلیغات و حامیان آن (روابط عمومی) و غیره تمیز قائل شدن بین این دو لایه متفاوت در فرهنگ سازمانی حائز اهمیت است.

“ممیزی ارزشی” یکی از ابزارهای بسیار قدرتمند در مدیریت ارزشی است که از آن برای تشخیص بیماری‌ها و توسعه فرهنگ سازمانی استفاده می‌شود. هدف ممیزی ارزشی شناسایی ناسازگاری‌ها (یا عدم‌تناسب‌ها) بین ارزش‌های ادعایی و رفتار واقعی در همه حوزه‌های سازمان است؛ از مدیریت ارشد گرفته تا کارکنان تولید و کسانی که در تعامل مستقیم با مشتریان هستند.

فرهنگ سازمانی از طریق سازوکارهای زیر توسعه یافته و تثبیت می‌شود:

-جشن‌ها: رویدادهای دسته‌جمعی مانند جشن‌ها و همایش‌ها، اعلام موفقیت‌ها در سطح عمومی

-نمادها: آرم، ساختمان, پوشیدن لباس همگون

-زبان و رمزهای سازمان: مفاهیم فنی، شعارها، اسامی‌مستعار و دیگر واژه‌های مصطلح که منشا آن‌ها معمولاً دوره‌های آموزشی مشترک است و اصطلاحات و مخفف‌های فنی

-روایت شفاهی “اسطوره‌ها و افسانه‌های”سازمان: رویدادهای به یادماندنی شخصیت‌های “بزرگ” در تاریخچه سازمان, به‌ویژه داستان‌هایی درباره موسس سازمان

-پاداش‌ها : نظام پاداش مالی و غیرمالی به فعالیت‌های معطوف به تحقق ارزش‌ها که اهداف اساسی سازمان را محقق می‌سازند.

-ارتباطات : حفظ گفتمان معنادار دوسویه بین مدیران ارشد و بقیه کارکنان

فرمول‌بندی دیدمان، مأموریت و فرهنگ‌کاری سازمان

ژنرال آلونسو باکویر، استراتژیست ستاد مشترک ارتش اسپانیا، مفهوم کلاسیک استراتژی نظامی را با شفافیت کامل این‌گونه تعریف می‌کند: “در وهله نخست از موضع اخلاقی و سیاسی شروع می‌کنید، سپس نوبت به استراتژی می‌رسد و بعد از آن تاکتیک‌ها و لجستیک و نهایتاً خود جنگ آغاز می‌شود”.
بسیاری از مدیران نیز در”جنگ”های روزانه درگیر می‌شوند، اما فقط به اهداف لجستیکی و تاکتیکی فکرمی‌کنند. آن‌ها غالباً نمی‌توانند استراتژی منسجمی را تدوین کنند و از نقش تصمیم‌های اخلاقی و سیاسی، که زیربنای اقدامات روزانه آن‌ها محسوب می‌شوند، غفلت می‌ورزند.

با کمی تأمل در ادبیات تدوین استراتژی سازمان و مورد‌کاوی‌های واقعی برنامه‌ریزی استراتژیک در می‌یابیم که در رابطه با واژگان بحث همچون دیدمان، اهداف، اهداف غایی تاکتیکی، مقصد استراتژیک، مأموریت، اهداف عملیاتی، جاه‌طلبی‌ها، اصول، خطوط راهنمای کردار و غیره سردرگمی قابل ملاحظه‌ای وجود دارد. در مدیریت بر پایه ارزش‌ها صرفاً از طریق تمیز قائل شدن بین سه واژه دیدمان، مأموریت و ارزش‌های عملیاتی، ادبیات موضوع کاملاً شفاف می‌شود. هر سازمانی که از لحاظ فرهنگی ساختاریافته به‌نظر می‌رسد باید دو گروه مهم از ارزش‌ها یا اصول مشترک را که اهداف کاری روزانه آن را هدایت می‌کنند، صریحاً تعریف نماید:

– ارزش‌های بنیادی که با دیدمان (یعنی اینکه کجا می‌خواهیم برویم) و مأموریت (یعنی فلسفه وجودی سازمان) ارتباط دارند.

– ارزش‌های ابزاری یا عملیاتی که با شیوه تفکر سازمان و شیوه انجام امور ارتباط دارند. از این ارزش‌ها برای مواجهه با چالش‌های محیط (صنعت یا بازار) و یکپارچه‌سازی فعالیت‌های درون‌سازمانی برای تحقق دیدمان و مأموریت استفاده می‌شود.

بنابراین، به عنوان مثال شاید مأموریت سازمان، کسب مقدار مشخصی سود باشد (یک ارزش پایه‌ای) و کیفیت تعریف‌شده‌ای به عنوان ابزار کلیدی برای دستیابی به چنین سودی تعیین شود (ارزش عملیاتی یا ابزاری). آنچه به هر سازمانی می‌بخشد, میزان شفافیت اهداف و اصول تعریف شده و میزان تفاهم کارکنان برای پذیرفتن آن‌هاست؛ به‌بیان‌دیگر، مقصد مشترک و ارزش‌های عملیاتی که برای همه افراد سازمان تقریباً واضح و بدیهی باشند. در این صورت, اهداف میانی به‌طور منطقی جایگاه خود را پیدا می‌کنند.

درک تمایز بین ارزش‌های بنیادی یا استراتژیک و ارزش‌های عملیاتی هنگام طراحی استراتژی سازمان فوق‌العاده حائز اهمیت است. ارزش‌های بنیادی برای درک دیدمان و انسجام بخشیدن به کوشش دسته‌جمعی کارکنان سازمان در درازمدت، اساسی به‌شمار می‌روند. این ارزش‌ها به این‌که سازمان می‌خواهد به چه سطحی از تعالی برسد، چه چیزهایی می‌خواهد به‌دست آورد، و غیره مربوط می‌شوند. در واقع، ارزش‌هایی که در دیدمان سازمان گنجانیده می‌شوند یا بر آن‌‌ها تأکید می‌شود، انتخاب‌های استراتژیک سازمان را تعریف می‌کنند.

مجموعه دیگر ارزش‌های بنیادی آن‌هایی هستند که در مأموریت یا فلسفه وجودی گنجانیده می‌شوند. هر سازمانی یک مأموریت دوگانه‌ دارد: یکی اقتصادی و دیگری اجتماعی. مورد دوم آشکارا به مورد اول بستگی دارد. مأموریت اقتصادی ضرورت حیاتی سودآوری را تبیین می‌کند، در حالی‌که مأموریت اجتماعی به امور مشترک در بین همه سازمان‌ها یعنی توسعه منابع انسانی و اشتغال‌زایی می‌پردازد. همچنین در هر سازمان صنعتی ابعاد مشخص دیگری نیز وجود دارد. مثلاً یاددادن، انتقال‌دادن، ارضای نیازها و غیره.

از سوی دیگر، ارزش‌های عملیاتی چیزی را تشکیل می‌دهند که از آن با عنوان “فرهنگ عملیاتی” نام می‌برند و معادل “احکام صریح عمل” هستند که لزوماً کردار روزانه فردفرد کارکنان را در محیط کار برای تحقق دیدمان و مأموریت سازمان ضابطه‌مند می‌سازند: مواردی همچون اعتماد متقابل، خشنودسازی مشتری، صداقت، کار گروهی و غیره.

به‌طور منطقی، هنگامی‌که بحث از پیاده‌سازی مدیریت بر پایه ارزش‌ها در عمل به میان می‌آید، باید بیشتر تامل کرده و بدانیم که چگونه این ایده‌ها با یکدیگر جفت‌وجور می‌شوند. اگر ارزش‌های استراتژیک سازمان به صراحت فرمول‌بندی شود، نه تنها انسجام درونی افزایش می‌یابد، بلکه ارزش‌هایی که سازمان از طریق روابط عمومی و دیگر رسانه‌ها به اطلاع مردم می‌رساند، سبب می‌شود مشتریان به سازمان اعتماد کرده و در شناخت آن گامی به پیش‌ بردارند