هدف: بررسی ویژگی بالندگی سازمانی از ابعاد مختلف (گشودگی و شفاف بودن نظام، اعتماد، پرورش و تفویض اختیار، کم لایه بودن ساختار سازمانی، مشارکت با کارکنان)
تعداد سوال: 25
تعداد بعد: 5
شیوه نمره گذاری و تفسیر: دارد
منبع: محقق ساخته
نوع فایل: word 2007
همین الان دانلود کنید
قیمت: فقط 4500 تومان
بالندگي سازماني و شاخصهاي سنجش آن
چکيده: جنبش بالندگي سازماني كه در نيمه دوم سده بيستم پايه‌ريزي شد و در دهه كنوني به رشد و رسايي در خور توجهي رسيده است، بر پايه مفروضاتي استوار است كه با ارزشهاي والاي انساني سازگاري كامل دارد. بالندگي سازماني ريشه هر گونه توانمندي و شكوفايي در قلمرو تلاشهاي انساني را در «بالندگي انسان» جستجو مي‌كند و انسان را مايه اصلي و عامل بنيادي هر گونه دگرگوني به شمار مي‌آورد. اصول و موازين اين جنبش از درون دانشهاي گسترده‌اي چون روانشناسي، جامعه شناسي، مردم شناسي، اقتصاد و بسياري ديگر از دانشهاي رفتاري سرچشمه مي‌گيرد و دگرگوني، بهپويي، تازه‌گرداني، و دستيابي به برترينهاي بزرگ را در شمار هدفهاي نخستين خود قرار داده و براي رسيدن به آنها ساز و كارهاي مناسب را فراهم آورده است. در اين مقاله، بالندگي سازماني، هدفها، فرضها، ارزشهاي بنيادي و راهبردها، ريشه هاي پيدايش، تعاريف، ويژگيهاي سازمانها بالنده، اجزاي بنيادي يك برنامه بالندگي سازماني و شاخصهاي سنجش بالندگي سازماني ارائه شده و در پايان يكي از شاخصهاي كليدي آن تحت عنوان تعهد سازماني مورد بررسي قرار گرفته است.
مقدمه:
يك برنامه بالندگي سازماني كوششي است دور برد، برنامه‌ريزي شده و پايدار كه بر پايه يك راهبرد سراسري استوار است و مي‌كوشد تا با تشخيص منطقي و منظم دشواريها و با بسيج همه نيروها و منابع موجود، به اجراي يك برنامه دگرگوني دست بزند.
دوربرد بودن كوششهاي بالندگي سازماني يكي از دشواريهاي آن به شمار مي‌آيد زيرا در اوضاعي كه بسياري از نظام هاي پاداش بر پايه «سودهاي كوتاه مدت و سريع» استوار است، درنگ و انتظار فراوان نمي‌تواند پذيرفتني باشد، ولي اگر قرار باشد دگرگوني پديد آيد و ريشه گيرد، مديريت سازمان و كاركنان آن بايد به دراز بودن زمان به كار بستن برنامه متعهد و دلبسته باشند و از آن پشتيباني كنند و هرگونه فرايندي را كه به سوي هدفهاي بلند مدت و هدفهاي كوتاه مدت نگرش دارد با پاداش، استواري بخشند.
كانون برنامه بالندگي سازماني دگرگون كردن نگرشها و رفتار است. با آنكه در برنامه بالندگي سازماني فراگردها، روشهاي كار، دستورها و زمينه‌هايي از اين شمار دستخوش دگرگوني مي‌گردند، ولي هدف عمده دگرگوني همواره بر نگرش، رفتار و كاركرد افراد در درون سازمان توجه و تمركز دارد.
كوششهاي بالندگي سازماني در مرتبه نخست به گروه‌ها توجه دارد. فرض بنيادي آن است كه براي گام برداشتن به سوي تندرستي و اثربخشي سازماني، گروه ها و دسته‌ها، واحدهايي پايه‌اي هستند كه بايد دگرگون يا اصلاح گردند. يادگيري فردي و دگرگوني شخصي نيز در برنامه‌هاي بالندگي سازماني پديد مي‌آيد ولي تنها به صورت پرتوهاي فرعي برنامه، زيرا اين گونه دگرگونيهاي شخصي و فردي در شمار هدفهاي نخستين بالندگي سازماني نيستند.
كوششهاي بالندگي سازماني سرشت كنشي دارند. همه دخالتها و كوششهايي كه سازمان و اعضاي آن در آن شركت مي كنند، متوجه به اين هدف است كه پس از پايان آن كوشش و فعاليت چيزي دگرگون شود و بهگشت يابد. از اين جهت كوششهاي بالندگي سازماني با بسياري از ديگر كوششهاي آموزشي مانند دوره‌هاي آموزشي يا كارگروه هاي آموزشي مديريت – كه براي افزايش دانش، مهارت، يا بينش و درك شركت كنندگان طراحي شده است – تفاوت دارد. در دوره‌هاي آموزشي عادي هدف آن است كه شركت كنندگان چيزي را بياموزند سپس آن را در وضعيت واقعي كار خود به كار بندند در حالي كه در كوششهاي بالندگي سازماني، گروه، فعاليتهايي را طراحي مي‌كند كه سرشت كنشي دارد و در پيوند با كوششهاي بالندگي سازماني و به دنبال آنها به اجراي بي‌درنگ گذاشته مي‌شوند. در برنامه هاي آموزشي عادي يادگيري به گونه ساختگي است و به انتقال آن به بافت واقعي كار در سازمان نمي‌توان اطمينان داشت. در حالي كه در برنامه‌هاي بالندگي سازماني اعضاي سازماني شركت فعالي دارند و فراگيري در سراسر برنامه صورت مي‌گيرد.
هدفها، فرضها، ارزشهاي بنيادي و راهبردها
با آنكه بالندگي سازماني، كوشش علمي به نسبت تازه‌اي است كه در سالهاي پس از جنگ جهاني دوم پديد آمده است و هنوز درباره بسياري از ويژگيهاي آن توافق كامل ديده نمي‌شود، ولي هدفهاي نوعي و كلي آن را مي‌توان چنين برشمرد(فرنچ و بل، 1984/ طوسي، 1380، ص 43):
– بالا بردن تراز اعتماد و پشتيباني اعضاي سازمان از يكديگر
– بالا بردن بسامد مقابله با دشواريهاي سازماني، چه درون گروه ها و چه ميان گروه‌ها
– پديد آوردن محيطي كه در آن اختيار ناشي از نقش رسمي با اختيار حاصل از دانش و مهارت شخصي تقويت مي شود.
– بالا بردن ميزان گشودگي و باز بودن ارتباطهاي افقي، عمودي و گوشه به گوشه يا پهلو به پهلو.
– بالا بردن تراز شوق و خشنودي شخصي در سازمان.
– يافتن راه چاره‌هاي خلاق گروهي براي از ميان بردن دشواريهايي كه بسيار فراوان رخ مي‌دهند.
– بالا بردن تراز مسووليت شخصي و گروهي در برنامه‌ريزي و به اجرا درآوردن كارها
ريشه هاي پيدايش :
براي پي‌بردن به اهميت بالندگي سازماني و رسالتي كه اين جنبش نويدبخش دارد شايسته است كه ريشه و خاستگاه آن را از پيدايش «انقلاب صنعتي» آغاز كنيم (طوسي،1380). از آغاز قرن 19 يك رشته دگرگوني در روشهاي صنعتي و شيوه‌هاي كارگرداني سازمانهاي اجتماعي و اقتصادي در انگلستان پديد آمد. اين دگرگونيها را فردي بنام «جروم آدولف بلانكي » در سال 1837 به نام انقلاب صنعتي خواند. انقلاب صنعتي در معناي عام به مجموعه‌اي از دگرگونيها گفته مي‌شود كه بر گرد شماري از فراگردها و سازمانهاي توليدي و ساخت متمركز هستند و برگذر از اقتصاد كشاورزي و سنتي و كار دستي به اقتصادي كه در آن صنعت و دستگاه حاكم است اشاره دارد. در اين زمان براي بهره‌گيري از يافته‌هاي علمي در صنعت تلاش سخت به وجود آمد و نوآوري در ريسندگي و بافندگي به وجود آمد به نحوي كه نساجي را نو كرد، بازدهي را بالا برد و هزينه توليد را كاهش داد. استفاده از دستگاه‌ها منجر به توليد انبوه شد و توليد انبوه، مصرف انبوه را به دنبال داشت. در نتيجه شركتهاي بزرگ صنعتي، بازرگاني به وجود آمد، توليد سازمان يافت. كارگران و كاركنان بر پايه دستورهاي ويژه در اين كارخانه‌ها و شركتها به خدمت گرفته شدند، و مديريت علمي و ديوانسالاري در قرن بيستم پديدار شد(صالحيان، 1383).
وينسلو تيلور آمريكايي پدر مديريت علمي، براي پيشگيري از به هدر رفتن كارمايه‌هاي انساني و افزايش كارايي اصول مديريت علمي را به دنيا عرضه كرد. فشرده پيام اين اصول چنين است(طوسي،1380، ص4).
– براي انجام دادن هر كاري يك بهترين راه انجام دادن وجود دارد.
– براي انجام دادن هر كاري يك بهترين وسيله كاركردن وجود دارد.
– براي انجام دادن هر كاري بايد نخست بهترين راه كار و بهترين وسيله كار را از راه مطالعه و بررسي علمي پيدا كرد.
1- «ماكس وبر» با شناختي كه از ظرفيت توسعه و گسترش كوششهاي صنعتي داشت به طراحي نظامي پرداخت كه داراي خصوصيات ويژه است. او بر اين باور بود كه براي به جلو راندن كوششهاي بزرگ گروه و رشد و شكوفايي صنعتي و بازرگاني و كارگرداني خدمات گوناگون عمومي چاره‌اي نيست جز پديد آوردن نظامي كه بر پايه دانش و خرد انسان استوار باشد. او نظام تازه خود را «ديوانسالاري» ناميد. ديوانسالاري با به كار بستن رده‌بندي سازماني، تقسيم كار و رواج ويژه‌كاري، به كار گماردن افراد بر پايه تخصص و كارداني شغلي، تنظيم قوانين و دستورهاي يكنواخت كار، تعيين دامنه وظيفه‌ها و اختيارات، دور ساختن رفتار و كردار سازماني از مهر و كين شخصي، جدا ساختن مديريت از مالكيت، اهميت بخشيدن به بايگاني و نگهداري پيشينه كار و سرانجام پديد آوردن انضباط عقلي و منطقي توانست سازمانهاي بزرگ و گسترده بر پا دارد كه گروه بزرگي از كاركنان به طور منظم در آن به كار بپردازند(طوسي، 1380).
با استفاده از اين اصول، انسانها به سان ابزارهاي بي‌جان درآمدند، شخصيت انسانها مورد تاخت و تاز قرار گرفت. در چنين فضايي عده‌اي از دانشمندان دريافتند كه انسان عامل كليد و تنها عامل رونق و بالندگي سازمانهاست. هرگاه ارزش انسانها شناخته شود از راه بزرگداشت وي موجبات پرورش و بالنده شدن او فراهم و دگرگونيهاي بسزايي پديد مي‌آيد كه همه از آنها بهره‌مند خواهند شد. به طور مثال هرگاه متخصصان در كشورها سلسله جنبان امور بودند كشورها دچار تحول و پويايي شدند به اين ترتيب جنبش بالندگي سازماني آغاز شد. بالندگي سازماني در حقيقت بازشناسي ارزش انسان در كوششهاي بزرگ سازماني است؛ بالندگي سازماني يعني فراهم كردن موجبات رشد و بالنده شدن سازمانها از راه پرورش افرادي كه در سازمان به عنوان گرانبهاترين سرمايه به كار مي‌پردازند.
كرت لوين «Kurt Lewin» پايه گذار اين انديشه بود. اين دانشمند آلماني به دليل مخالفت با شيوه‌هاي سياسي حاكم بر آلمان نازي از كشور آلمان به آمريكا مهاجرت كرد و به آموزش و پژوهش در علوم رفتاري انساني پرداخت (صالحيان، 1383).
تعاريف بالندگي سازماني
تاكنون تعاريف مختلفي از بالندگي سازماني ارائه شده است. اشهاك و مايلز ، بالندگي سازماني را يك كوشش برنامه‌ريزي شده و پايدار كه دانش رفتاري را براي بهگشت نظام، از راه‌هاي به خود بازشكافي، به كار مي‌بندد تعريف كرده اند. فرنچ و بل (1984) بالندگي سازماني را كوششي بلند برد براي بهگشت فراگردهاي تازه گرداني و دشواري گشايي سازمان، به ويژه از راه كارگرداني اثربخش‌تر فرهنگ سازماني مي داندد و بكهارد مي گويد بالندگي سازماني كوششي است 1- برنامه‌ريزي شده؛ 2- سراسري در سازمان؛ 3- كارگرداني شده از رده بالاي سازمان؛ كه هدف آن 4- بالابردن اثربخشي و تندرستي سازمان از راه؛5- دخالتهاي برنامه‌ريزي شده در فراگردههاي سازماني، با بهره‌گرفتن از دانش علوم رفتاري است. بنيس (1994) ؛ نيز معتقد است كه بالندگي سازماني يك پاسخ به دگرگوني است، يك راهبرد پيچيده آموزشي است براي دگرگون كردن باورها، نگرشها، ارزشها و ساختار سازمانها تا آنكه آنها بتوانند فن شناسيها، بازارها، چالشهاي تازه را بپذيرند و همچنين با آهنگ گيج كننده دگرگوني بهتر سازگاري پيدا كنند. و بالاخره اينكه كونتز ، اودانل و ويهوخ «بالندگي سازماني را يك رويكرد منظم، منطقي، به هم بافته، يكپارچه و برنامه‌ريزي شده مي‌دانند كه براي بهتر كردن اثربخشي سازماني به كار گرفته مي‌شود. بالندگي سازماني براي گشودن دشواريهايي كه كارآمدي عملي سازماني را در همه رده‌ها كاهش مي‌دهد، طراحي مي‌شود(طوسي، 1380).
با توجه به تعريفهايي كه از سوي دانشمندان علوم رفتاري از بالندگي سازماني شده است و با در نظر گرفتن كاربردي كه از آن بدست آمده است، مي‌توان بالندگي سازماني را با بالندگي انسان مرتبط دانست و اين دو پديده را پيوسته به يكديگر به شمار آورد. فشرده و چكيده آراي صاحبنظران را درباره بالندگي انساني مي‌توان در تعريفي به اين شرح گرد آورد: «انسان بالنده انساني پرورده و متعادل است كه در كليت هستي و ابعاد وجودي خويش به صورت خود فرمان عمل مي‌كند.»(همان، ص، 13). زماني كه انسان بتواند در همه ابعاد هستي چنان پرورده شود كه عنان عقل، عاطفه، اخلاق، و جسم خود را در دست داشته باشد و در برخورد با راه‌چاره‌هاي گوناگون زندگي با تكيه بر تواناييها و دانش و تجربه خويش بهترين و يا مناسبترين راه چاره را بر گزيند آنگاه مي‌توان وي را انساني بالنده به شمار آورد. انسان زماني كه به بالندگي دست مي‌يابد و استعدادهاي خود را شكوفا مي‌سازد براي پيشرفت و دگرگوني و تازه گرداني خويش به بي‌نيازي از ديگران مي‌رسد و خود به طور مستقل چرخ زندگي را مي‌چرخاند. انسان بالنده نياز به پشتيباني ديگران ندارد و از ضرورت سرپرستي و نگهباني ديگران هم بي‌نياز است. او چنان در هستي شكفتگي يافته كه با استقلال عمل گذر زندگي را آسان و آسايش بخش مي‌سازد.
بي‌گمان بايد يادآور شد كه انسان بالنده هم در بستر سازمان بالنده پرورده مي‌شود و هم خود به بالنده كردن سازمان ياري مي‌دهد. سازمان بالنده نيز مانند انسان بالنده داراي ويژگيهايي است كه مهمترين آنها بدين قرارند(طوسي، 1380، صص14-17):
الف- گشودگي و شفاف بودن نظام
سازمان بالنده راه‌هاي ارتباطي و اطلاعاتي خود را به روي همه كساني كه در آن زندگي مي‌كنند يا به كار مي‌پردازند گشوده مي‌سازد و موجبات رشد و شكوفايي و افزايش آگاهي و دانش همگان را فراهم مي‌آورد. اطلاعات و آگاهي‌ها در انحصار نيست. سازمان بالنده سياست درهاي باز و گشوده را به اجرا مي‌گذارد و همه عمليات خود را به گونه شفاف در برابر كاركنان، مشتريان يا خريداران، صاحبان سهام و حتي مردم جامعه قرار مي‌دهد.
ب- اعتماد به ديگران
اعتماد يعني باور داشتن درستي ديگران. اعتماد كردن با گشودگي و باز بودن نظام مربوط است. بدين معني كه هر اندازه يك سازمان در عمليات خود گشوده و شفاف رفتار كند به جلب اعتماد ديگران مي‌افزايد و اعتماد كردن به ديگران را در فضاي كار افزايش مي‌دهد.
پ- بازخورد از درون و برون
ساز و كار بازخورد در حقيقت وسيله‌اي است كه از راه آن انسان، يك خانواده و يك سازمان مي‌تواند از درون خود يا از بيرون خود اطلاعاتي را بدست آورد و از آن اطلاعات براي هدايت حركت خود به جلو يا تصحيح حركت خويش در راه رسيدن به هدف بهره بگيرد. بنابراين، بازخورد يكي از ساز و كارهاي حفظ حيات و تضمين پايدار ماندن آن است.
ت- مشاركت با ديگران
مشاركت را مي‌توان يك پيوند دو سويه يا چند سويه سازنده و سودمند ميان دو تن يا بيشتر از دو تن تعريف كرد. مشاركت با يكديگر سبب مي‌شود كه نه تنها بار به پيش رانده يك سازمان بر دوش تني چند از اعضاي آن نهاده نشود بلكه همگان بر حسب قدرت و توان فكري و جسمي خود در پيشبرد كنشهاي سازماني ياري دهند و هدفهاي سازمان را همانند هدفهاي خويش بشمار آورند.
ث- پروردن و اختيار كردن
آموزش دادن و آگاه كردن و پرورش افراد به صورت هست‌هاي مستقل و خود فرمان و سرانجام سپردن اختيار به آنان براي هدايت مستقل و تهي از نظارت و سرپرستي ديگران از ويژگيهاي سازمانهاي بالنده است.
ج- كم لايه بودن ساختار سازمانياين ويژگي به اندك بودن رده‌ها و لايه‌هاي سازماني در سازمانهاي بالنده اشاره دارد. كاهش رده‌هاي سازماني موجب سهولت در ارتباطات و فزون بودن رده‌هاي سازماني، كاركنان را به دور شدن از يكديگر و نا آشنا ماندن از هم سوق مي‌دهد و در نتيجه به احساس يكپارچگي در سازمان آسيب مي‌رساند. به همين دليل تلاش بر آن است كه از شمار رده‌هاي سازماني بكاهند و ساختارهاي عمودي و مرتفع را به ساختارهاي تخت، افقي و كم لايه مبدل گردانند.
اجزاي بنيادي يك برنامه بالندگي سازماني
نخستين گام در بالندگي سازماني پي بردن به وضعي است كه سازمان در آن به سر مي‌برد: نيرومنديهاي سازمان كدامند؟ منطقه‌هاي دشواري آن چه مي‌باشند؟ در گام نخست به همه نظام و پاره نظامي‌هايي كه در آن به كار سرگرمند توجه مي‌شود. در نتيجه به كار بستن گام نخست، نيرومنديها و دشواريهاي نظام آشكار مي‌گردند. سپس طرح كنشهاي ضروري براي گشودن دشواريها و پايدار نگهداشتن نيرومنديها فراهم مي‌آيد. طرح كنش بنا به روال از انواع دخالتهاي بالندگي سازماني بهره مي‌گيرد تا دشواريهاي موجود در تراز اثربخشي فردي، اثربخشي گروهي، پيوندهاي ميان گروهي و همچنين دشواريهاي نهفته در پاره نظامها را درست كند و از ميان بردارد. گام سوم به بررسي و جست جوي پيامدهاي كنشهاي اصلاحي مي‌پردازد. در اين مرحله آشكار مي‌شود كه آيا پيامدهاي دلخواه از به كار بستن كنشها و دخالتهاي بالندگي سازماني پديد آمده است يا نه؟
اگر پاسخ چنين جستجويي مثبت باشد آنگاه سازمان به سوي منطقه دشوار ديگري روي خواهد آورد. ولي اگر پاسخ منفي باشد، اعضاي سازمان به فراهم آوردن كنش تازه‌اي براي گشودن همان دشواري مي پردازند. هنگامي كه با بكاربستن كنشهاي بايسته دشواري از ميان برداشته نشد، نياز به از نو تعريف كردن دشواري پيش مي‌آيد و در پي آن گامهاي اصلاحي به صورت كنش يا دخالت تازه پي‌ريزي مي‌شود.
اجزاي تركيب كننده بالندگي سازماني
به كار بستن يك برنامه بالندگي سازماني نياز به سه جزء يا عنصر پايه‌اي دارد (صالحيان، 1383،ص32):
1- عنصر تشخيص
2- عنصر كنش يا دخالت
3- عنصر پايدار نگه داشتن يا نگه داشت
تشخيص: بالندگي سازماني با عنصر تشخيص آغاز مي شود. تشخيص يعني وضع موجود سازمان تحليل شود و اطلاعات درست در باره وضع موجود، دشواريها و مشكلات حاصل شود و اينكه چه كاري در سازمان در جريان است و چگونه آن كار به انجام مي‌رسد و روشن كردن وضع موجود و راهكارهاي دگرگون كردن آن براي دستيابي به وضع دلخواه و تغيير راندمان سازمان از وضع موجود به وضع دلخواه .
كنش يا دخالت: پي بردن به مشكلات سازمان از راه تشخيص وضع كنوني و كارآمد كردن آنها از راه كوششهاي اصلاحي كه در نظام كارفرما به اجرا گذاشته مي‌شود، به نام كنش يا دخالت خوانده مي شود. كنش يا دخالت عبارت است از مجموعه‌اي از كوششهاي برنامه‌ريزي شده و منظم كه بر پايه آنها برخي از واحدهاي مشخص سازماني به كارهايي مي پردازند كه هدف آنها بالندگي سازماني پيوسته است.
آرجريس نيز دخالت كردن را وارد شدن در يك نظام جاري ارتباطها و پيوندها تعريف كرده اند؛ يعني وارد شدن به ميان اشخاص يا اشياء براي آنكه به آنها ياري داده شود (صالحيان، 1383).
براي آنكه دخالتهاي بالندگي به روشهاي بهتري سازمان داده شوند، فعاليت ها بايستي چنان سامان يابند كه:
1- همه كساني كه بايسته و شايسته هستند در آن شركت جويند.
2- هدف آن و راه رسيدن به آن هدف روشن باشد.
3- احتمال زيادي براي رسيدن به هدف وجود داشته باشد.
4- هم يادگيري تجربي فراهم آيد و هم يادگيري نظري، ادراكي و پنداري را در برگيرد.
5- افراد خود را آزاد يافته و فضايي دلپسند به وجود بيايد.
6- شركت كنندگان بياموزند هم دشواريها را بگشايند و هم شيوه يادگيري را فراگيرند.
7- افراد مهارتهاي لازم را فراگيرند.
8- افراد با تمام وجود در آن شركت جويند نه با بخشي از هستي خويش.
تعهد و انگيزش نيروي انساني
يكي از عوامل بنيادين در سنجش و تبيين وضعيت سازمان، از نقطه نظر بالندگي، تعهد متقابل فرد و سازمان در برابر يكديگر مي‌باشد. در واقع يكي از صفات اصلي كه خاستگاه رويكردها و رفتارها بوده و عملكرد افراد را در سازمان و نيز كليت سازمانها و ستاده آن را شكل مي‌دهد نوع تعهدي است كه پيوند و دلبستگي متقابل فرد و سازمان را تعريف مي‌كند. مسلماً به تناسب نوع تعهدات جاري در سازمان، با تراز بالندگي‌هاي متفاوت مواجه خواهيم بود.
در اين مقاله، تعهد به عنوان يكي از شاخصهاي اساسي بالندگي سازمان، مورد توجه و بررسي قرار مي‌گيرد.
تعهد
تعهد را افراد مختلف به گونه‌هاي متفاوت تعريف كرده‌اند كه ذيلاً برخي از آنها مورد بررسي قرار مي‌گيرد:
شهيد مطهري، تعهد را به معني پايبندي به اصول و قراردادهايي مي‌داند كه انسان نسبت به آنها معتقد است و بيان مي‌دارد: “فرد متعهد كسي است كه به عهد و پيمان خود وفادار باشد و براي اهداف آن تلاش نمايد” كانتر تعهد را تمايل افراد به در اختيار گذاشتن انرژي و وفاداري خويش به نظام اجتماعي مي‌داند. سالانكيك تعهد را عبارت از پيوند دادن فرد به عوامل و اقدامات فردي وي مي‌داند، يعني تعهد زماني واقعيت مي‌يابد كه فرد نسبت به رفتار و اقدامات خود احساس مسئوليت و وابستگي نمايد (الحسيني،1380، صص،31-30).
مودي و همكارانش، تعهد را به عمل فراتر از وظايف مقرره اطلاق مي‌نمايند. ابراز عملي تعهد، براي به انجام رسيدن فعاليتها ضروري است و بخصوص در مشاغل كليدي و حساس، از اهميت خاصي برخوردار مي‌باشد. كوك و وال نيز سه مفهوم “وفاداري”، “احساس هويت و شناسايي” و “آمادگي” را براي تعهد مطرح كرده‌اند (مجيدي، 1376، صص40-42).
انواع تعهد
تعهد در سازمان به انواع مختلف نظير؛ 1-تعهد مكتبي، 2-تعهد ملي، 3-تعهد خويشتن‌مدارانه، 4-تعهد گروهي و5- تعهد سازماني تقسيم مي‌شود(الحسيني،1380، ص،31).
– تعهد مكتبي از تعلق به يك جهان‌بيني به وجود مي‌آيد و به ميزان تقيد فرد به الزامات نگرشي و گرايشي مكتب مربوط، مي‌تواند از نوع تعهد اصول‌گرايانه يا سازش كارانه و يا معتدل و معقول قلمداد شود.
– تعهد ملي، همان حس ناشي از وطن‌دوستي است كه فرد طي آن مصالح ملي و ميهني خويش را ملاك رفتار خود قرار مي‌دهد.
– تعهد خويشتن‌مدارانه، از علاقه‌مندي بيش از اندازه فرد به منافع خود ناشي مي‌شود و معمولاً افرادي كه گرفتار كيش شخصيت و خود برتربيني و يا بي‌توجه به منافع ديگران و سازمان هستند از آن برخوردارند؛ لذا، به تناسب محور بودن منافع فردي و ناسازگاري آن با منافع سازمان ناهنجاريهاي رفتاري بروز پيدا مي‌كند.
– تعهد گروهي، وابستگي فرد به گروه و ترجيح اهداف گروه، مشخصه اصلي اين نوع تعهد است. تعهد گروهي مي‌تواند در جهت تقويت فعاليتهاي گروهي و يا پديده گروه فكري عمل كند. خاستگاه گروه انديشي يا تعهد گروهي منفي نياز به حرمت داشتن، نياز به اعتماد، كاهش فشار احساس گناه، نايل شدن به اهداف غيررسمي و احساس پيروي از شخصيت مافوق مي‌باشد.
آثار زيانبار گروه‌انديشي مي‌تواند شامل: توهم آسيب‌ناپذيري، گريز از نقد منطقي، اجتناب از ارزيابي، يكسونگري و تعصب گروهي، كليشه‌سازي غيرمعقول، اعمال فشار بر اعضاء، اغماض لغزشها، توافق جمعي بي‌منطق، ناديده گرفتن اطلاعات مخالف، مسدود كردن ساير مجاري اطلاعات و تعصب روي كاركرد گذشته و تصميمات اتخاذ شده باشد(الواني، 1372، صص86-82).
تعهد سازماني
تعهد سازماني مانند مفاهيم ديگر رفتار سازماني به شيوه‌هاي متفاوت تعريف شده است. اگر چه درباره تعهد سازماني تعاريف متعددي يافت مي‌شود، ولي در بررسي كه دو صاحبنظر به نامهاي مي‌يرر و آلن در سال 1987 درباره تعاريف تعهد سازماني انجام دادند مشخص گرديد كه هر يك از تعاريف تعهد سازماني، به يكي از سه موضوع كلي وابستگي عاطفي، هزينه‌هاي متحمل شده و احساس تكليف بر مي‌گردد.
شلدن تعهد سازماني را چنين تعريف مي‌كند: “نگرش يا جهت‌گيري كه هويت فرد را به سازمان مرتبط يا وابسته مي‌كند”. تعهد سازماني، نوعي وابستگي عاطفي و احساس تكليف در برابر سازمان است و به آميزه‌اي از تعهد سازماني مديران و كاركنان اطلاق مي‌گردد.
1- تعهد سازماني مديران
تعهد سازماني مديران بصورت تعهد نسبت به 1) مشتري؛ 2) ارتقاء سازمان؛ 3) موقعيت خود؛ 4) موقعيت كاركنان و 5) وظيفه (تكليف) قابل مشاهده است(هرسي و بلانچارد، 1988).
هر يكي از تعهدات فوق بطور جداگانه در كار مديريت فوق‌العاده مؤثر و با اهميت است. اين تعهدات با هم چارچوب اصلي رسيدن به موفقيت در مديريت استراتژيك را تشكيل مي‌دهند.
الف) تعهد نسبت به مشتري
مديران از دو طريق تعهد خود را نسبت به مشتريان نشان مي‌دهند يكي انجام خدمت شايسته و ديگري، ايجاد اهميت براي او.
خدمت به مشتري، يعني به گونه‌اي مستمر و آگاهانه، وقف نياز مشتري شدن. براي خدمت واقعي به مشتري، شناسايي شفاف و فوري نيازهاي او ضروري است. مدير ممتاز علاوه بر شناسايي از مشتري و آگاهي از نيازهاي او، مشكلات مشتري را به موقع حل مي‌كند.
مديران ممتاز به طرق زير براي مشتري ارزش و اهميت قايل مي‌شوند.
– ابلاغ صريح اهميت مشتري به كاركنان
– رفتار با مشتري به عنوان كسي كه در رأس اولويتها است
– منع اظهارات مخرب در مورد كسانيكه از خدمات يا فرآورده‌هاي گروه يا سازمان استفاده مي‌كنند.
ب) تعهد نسب به ارتقاء سازمان
مدير، اين تعهد را به‌گونه‌اي مثبت و سازنده به روشهاي زير نشان مي‌دهد:
خوشنام كردن سازمان
خوشنام كردن سازمان، بوسيله معرفي دائمي سازمان بگونه‌اي مثبت صورت مي‌گيرد. مدير ممتاز و موفق كسي است كه حمايتها را به سوي سازمان جلب و از اظهارات مخرب نسبت به سازمان جلوگيري مي‌كند.
حمايت از مديريت رده بالا
حمايت از مديريت رده بالاي سازمان، از اين جهت ضرورت دارد كه همه سازمانها براي آنكه وظيفه خود را انجام دهند، به وفاداري و صداقت نيازمند مي‌باشند. مدير موفق و ممتاز به سرزنش مديريت رده بالا نمي‌پردازد و از زير بار مسئوليت شانه خالي نمي‌كند. رفتار مدير ممتاز و موفق، توانايي سازمان را براي اجراي تصميمات و رسيدن به هدفها تقويت مي‌كند.
تدارك و تأمين آينده سازمان
داشتن چشم‌انداز و افق روشن به آينده و برنامه‌ريزي بر مبناي تجزيه و تحليلهاي علمي، مدير را در راستاي تعهداتي كه نسبت به آينده سازمان دارد ياري مي‌رساند.
اقدام بر اساس ارزشهاي اصلي سازمان
مدير بايد به گونه‌اي عمل كند كه نتيجه كنش او با اعتقادات اساسي سازماني كه داراي مجموعه اعتقادات اساسي، روشن و مشخص است، هماهنگي داشته باشد. مدير ممتاز و موفق، خصوصيات و شرايط لازم را براي ابراز تعهد به منافع سازمان در خويش دارد.
ج) تعهد نسبت به موقعيت خود
مديران ممتاز و موفق (مديران بالنده)، تصويري قوي و مثبت از خويش براي ديگران ارايه مي دهند. آنها در همه شرايط و موقعيتها به عنوان قدرتي قاطع عمل مي‌كنند. مدير، تعهد به خود را از طريق “نشان دادن خودمختاري”، “تثبيت مقام و موجوديت خود به عنوان مدير” و “قبول انتقاد سازنده” به اثبات مي‌رساند.
د) تعهد نسبت به كاركنان
مديران ممتاز و بالنده نسبت به كساني كه براي آنها كار مي‌كنند گذشت و ايثار نشان مي‌دهند. تمايل مدير به صرف وقت و انرژي و كار روزانه با كاركنان، نشان دهنده تعهد مثبت او نسبت به آنان است. رفتارهاي مهم تعهد نسبت به كاركنان عبارتند از: نشان دادن علاقمندي مثبت، دادن بازخورد پيشرفت و ترغيب ايده‌هاي نوآور.
هـ) تعهد نسبت به وظيفه (تكليف)
مديران موفق به وظايفي كه افراد انجام مي‌دهند ربط و معنا مي‌بخشند. آنان براي زيردستان كانون توجه و جهت را تعيين كرده، انجام توفيق‌آميز تكاليف را تضمين مي‌كنند. تعهد فوق وقتي در اجراء مؤثر واقع مي‌شود كه مسئوليتها و وظايف مدير از خصيصه “حفظ هدف اصلي” برخوردار باشد، نسبت به “ساده‌سازي فعاليتها” اقدام كند و از “توفيق در عمل” و “ايجاد اهميت براي وظيفه” طرفداري نمايد.
حفظ هدف اصلي
حفظ هدف اصلي، به تقويت چشم‌انداز مناسب در مورد وظيفه گفته مي‌شود. مدير ممتاز و بالنده توجه همه را به آنچه از همه مهمتر است، معطوف مي‌دارد. تعيين اين كار با دانش و آگاهي از رسالت كلي سازمان ممكن است. مدير بايد بطور مستمر هدفهاي فرد را به هدفهاي سازمان پيوند بزند و اجازه ندهد اولويت‌بندي هدفها و رويكردهاي سازمان فراموش شود.
ساده‌سازي مسئوليتها
حفظ سادگي، مستلزم شكستن كار به اجزاي قابل حصول و در عين حال اجتناب از پيچيدگيها و روندهاي غيرضروري است. با مبناي فوق، مسئوليتهاي كلي بين گروههاي كاري و افراد توزيع مي‌شود و متناسب با آن، اقتدار و اختيار نيز واگذار مي‌گردد.
عمل‌گرايي
عمل‌گرايي را به زبان ساده به طرفداري از موفقيت تعبير كرده‌اند. مديران ممتاز و بالنده كساني هستند كه كار را به انجام مي‌رسانند. آنها طرفدار حركت و جنبش مثبت بوده و به برنامه‌ريزي و تعيين زمان‌بندي مي‌پردازند تا بتوانند تعهدات خود را به انجام برسانند. مديران عمل‌گرا روشهايي را اتخاذ مي‌كنند تا كاركنان را با انگيزه هر چه بيشتر به كار و عمل وادار نمايند كه نتيجه، نوعي هدايت مثبت و توفيق در رسيدن به اهداف مورد نظر است.
ايجاد اهميت براي وظيفه
مدير ممتاز و بالنده، اهميت كار را دست كم نمي‌گيرد؛ لذا در سازمان بهتر انجام دادن وظيفه نتيجه مورد انتظار است و موفقيت مستمر در آن، شاخص اساسي و مورد نظر مديران مي‌باشد.
2- تعهد سازماني كاركنان
“پورتر” و همكارانش تعهد سازماني كاركنان را، درجه نسبي تعيين هويت فرد با سازمان و مشاركت او در آن تعريف كرده‌اند. در اين تعريف، تعهد سازماني كاركنان از سه عامل زير تشكيل مي‌شود:
– اعتقاد به اهداف و ارزشهاي سازمان
– تمايل به تلاش شديد در راه سازمان
– خواست عميق ادامه عضويت در سازمان
تعهد، مفهومي دو جنبه‌اي است يعني به همان ميزان كه سازمان براي فرد احساس ارزشمندي و تعهد دارد، كاركنان نيز نسبت به سازمان ابراز وفاداري و تعهد مي‌كنند. بنابراين، نمي‌توان تعهد را يكسويه از كاركنان و يا سازمان انتظار داشت.
در مدلي كه “مي‌ير” و “آلن” مطرح كردند تعهد كاركنان به سازمان را مي‌توان به سه دسته “تعهد عاطفي” ، “تعهد مستمر” و “تعهد هنجاري” تقسيم نمود.
مدل سه بخشي تعهد سازماني مي ير و آلن (الحسيني،1380، ص47)
تعهد عاطفي: شامل وابستگي عاطفي كاركنان به سازمان و درگير شدن در فعاليتهاي سازماني است.
تعهد مستمر: شامل تعهدي است كه مبتني بر ارزش نهادن به سازمان است و در طي آن كاركنان در زندگي سازمان سهيم مي‌شود.
تعهد هنجاري يا تكليفي: شامل احساسات افراد، مبني بر ضرورت ماندن در سازمان است (مقيمي، 1377، ص393).
وجه اشتراك سه تعهد مذكور، اين است كه تعهد حالتي رواني است كه اولاً رابطه فرد را با سازمان مشخص كند و ثانياً تصميم به ماندن در سازمان يا ترك آن را بطور ضمني در خود دارد. ماهيت ارتباط فرد با سازمان در هر يك از اجزاي سه‌گانه تعهد عاطفي، تعهد مستمر و تعهد هنجاري متفاوت مي‌باشد. كاركنان با تعهد عاطفي قوي در سازمان مي‌مانند، براي اينكه مي‌خواهند بمانند. افراد كه تعهد مستمر قوي دارند مي‌مانند چون نياز دارند بمانند و آنهايي كه تعهد هنجاري قوي دارند مي‌مانند، زيرا احساس مي‌كنند كه بايد بمانند(مير و آلن، 1991).
از تفاوتهاي مفهومي اجزاء سه گانه تعهد سازماني، كه هر يك تا حدودي از يكديگر مستقل هستند، اين نتيجه حاصل مي‌شود كه هر كدام پيامد پيش فرضهاي خاصي هستند. پيش فرضهاي “تعهد عاطفي” به چهار گروه دسته‌بندي مي‌شوند: ويژگيهاي شخصي (مثل سن، سابقه، خدمت، سطح تحصيلات، جنسيت، وضعيت تأهل و …) ويژگيهاي شغلي (نظير حيطه شغل، تضاد نقش و ابهام نقش)، ويژگيهاي ساختاري (مثل رسميت، تمركز، اندازه سازمان و …) و تجربيات كاري (يعني تجربياتي كه فرد در طي دوران زندگي كاري خود بدست مي‌آورد).
عامل “تعهد مستمر سازماني” داراي دو پيش فرض است: حجم و اندازه سرمايه‌گذاريهاي فرد در سازمان (زمان و نيروي صرف شده براي يادگيري راهكارها و كسب مهارتهاي مخصوص سازمان كه قابل انتقال به سازمانهاي ديگر نيست و …) و درك فقدان فرصتهاي شغلي در خارج از سازمان.
جزء هنجاري تعهد سازماني از تجربيات فرد قبل از ورود به سازمان (اجتماعي شدن خانوادگي ـ فرهنگي) و بعد از ورود به سازمان (اجتماعي شدن سازماني) متأثر مي‌باشد.
تحقيقات زياد درباره تأثير تعهد سازماني در عملكرد شغلي، رفتارهاي مبتني بر تابعيت سازماني (منظور رفتارهايي است كه افراد علاوه بر وظايف مقرر در شرح شغل براي سازمان انجام مي‌دهند)، ترك خدمت كاركنان، و غيبت و تأخير آنان انجام شده است. اين پژوهشها نشان داده‌اند كه تعهد سازماني باعث افزايش عملكرد شغلي و رفتارهاي مبتني بر تابعيت سازماني شده و متقابلاً از ميزان ترك خدمت، غيبت و تأخير كاركنان كاهش يافته است.
بنابراين همه سازمان ها و از جمله سازمان پليس ايران بايستي به شاخص هاي بالندگي سازماني توجه ويژه نموده و براي ايجاد هر نوع برنامه بالندگي سازماني، ضمن در نظر گرفتن هدف ها، موضوعات و ارزش ها بنيادي اين برنامه به تشخيص وضعيت موجود سازمان از لحاظ شاخص هاي بالندگي سازماني پرداخته و با انجام برنامه هاي منسجم و مستمر سازمان ناجا را به سوي بالندگي روزافزون سوق دهند. با توجه به اينكه در اين مقاله 17 شاخص براي بالندگي سازماني ذكر گرديد، در اين مقاله يك شاخص (تعهد سازمان) مورد بررسي قرار گرفت و سعي خواهد شد در مقالات آتي نيز ساير شاخص ها مورد بررسي و كنكاش قرار گرفته و مديران و كاركنان ناجا با مفاهيم اساسي اين شاخص ها آشنا شوند.
منابع فارسي:
1- الحسيني، سيد حسن (1380)، بالندگي سازماني. تهران: انتشارات بهاريه.
2- الواني، مهدي (1372)، آسيب‌شناسي گروه‌انديشي در تصميم‌گيري. مجموعه مقالات سمينار بررسي مسايل اداري ايران. تهران: دانشگاه علامه طباطبايي.
3- تيلور، ونسيلو (1369)، اصول مديرت علمي، (ترجمه محمد علي طوسي)، تهران: انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي.
4- صالحيان، عليرضا (1383)، بالندگي سازماني. نشريه مديرت، سال سيزدهم، شماره 92-91 ، آذر و دي 1383. تهران: انتشارات وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامي.
5- طوسي، محمد علي(1380)، بالندگي سازماني. تهران: مركز آموزش مديريت دولتي.
6- مجيدي، عبداله (1376)، تأثير جابجايي بر تعهد سازماني و رضايت شغلي. تهران: دانشگاه تربيت مدرس.
7- مقيمي، محمد (1377)، سازمان و مديريت، رويكردي پژوهشي. تهران: انتشارات ترمه.
منابع انگليسي:
8- Hersey Paul & Kenneth H. Blanchard, Management of Organizational Behavior, Utilizing Human Resources, 5th ed, USA, Prentice – Hall Inc , 1988.
9- L.W. Porter and Others, employee- Organization Linkage, the Psychology of Commitment, Absenteeism an turnover, New York, Academic Press, 1982.
10- John P. Meyer Natalie and J. Allen, testing the side – Best theory of commitment, Journal of organizational Applied psychology, V.60, NO.3 1984.
11- Meyer John P. N.J Allen, three Component of Organizational.