پرسشنامه رهبری اصیل والومبا و همکاران (2006)

بدون وجود رهبری ممکن است حلقه اتصال موجود در میان اهداف فردی و سازمانی، ضعیف یا گسیخته شود.‌ به بیان دیگر میزان اثربخشی جمعی افراد، تیم­ها، گروه­ها و سازمان­ها در گرو کیفیت رهبری است. به همین جهت مطالعه رهبری در سازمان­ها به یک بخش مهم و بی پایان در پژوهش­های سازمانی تبدیل شده است. موضوع رهبری دارای تعریف،‌ ماهیت و ابعاد پیچیده­ای است، و از این­رو قریب به یکصد سال بحث آکادمیک و علمی در خصوص رهبری، نظریه پردازان و محققان رهبری را از رویکردها و مکاتب مختلفی مورد بررسی قرار داده­اند. اخیراً همزمان با ظهور نهضت روانشناسی مثبت­گرا، پژوهش­ها به سمت جنبه­های مثبت، عاطفی و هیجانی رهبری رونق بسیاری یافته، و محققان به بررسی سبک­های رهبری مثبت­گرا، با توجه به نتایج چشمگیر و قابل توجه فردی و سازمانی آن، علاقه بسیاری نشان داده­اند. یکی از این سبک­های نوظهور رهبری اصیل است که به گفته محققان ترکیبی از نقاط مشترک نظریه­های مختلف رهبری است و امروزه به عنوان کامل ترین سبک رهبری مطرح شده است. در ادامه ابتدا نگاه مختصری به سبک­های کلاسیک رهبری خواهیم انداخت و سپس با بیان نقاط ضعف این رویکردها به معرفی سبک رهبری اصیل می­پردازیم.

مرور  و نقد سبک­های کلاسیک رهبری

هرچند که موضوع رهبری تاریخچه ای طولانی دارد اما پژوهش­ها و نظریه پردازی­های علمی و دانشگاهی در خصوص آن در یکصد سال اخیر شکل گرفته است. نخستین پژوهش درباره رهبری، در سال 1904میلادی منتشر شد و مهم‌ترین رویکردهای اولیه آن، در طول جنگ جهانی اول به ‌وقوع پیوست که در آن بیشتر به صفات و ویژگی­های شخصی رهبران توجه می­شد. براساس این نظریات رهبران ابر مردانی هستند که به علت ویژگی­هایی که موهبت الهی است شایسته رهبر شدن گردیده­اند. بنابراین، در این رویکرد رهبری یک امر ذاتی است و گفته می­شود که رهبران در واقع رهبر زاده می­شوند(رویکرد صفات).

گروه بعدی نظریه­های رهبر به تئوریهای رفتاری معروف هستند. در این گروه از تئوری­ها در پی آن هستیم که دریابیم سبک و روش رهبری چگونه است و رهبران در برخورد با مرئوسان به چه شیوه هایی توسل می جویند. در این تئوری چنین نتیجه گرفته می­شود که می­توان به افراد آموزش داد،‌ رفتارهای مناسب رهبری را به آنان آموخت و از آنان رهبران موفق ساخت(رویکرد مهارتها).

دسته سوم تئوری­های رهبری با این پیش فرض مطرح شد که فرد برای این که بتواند رهبری موثری داشته باشد نیازمند است که خود را با شیوه رهبری مورد نیاز همان موقعیت تطبیق دهد(رویکرد اقتضایی).

به طور کلی، در طول چندین دهه تحقیق در خصوص رهبری، که با ایجاد نظریه­ها، ‌مدل­ها، ‌و مقیاس­های زیادی همراه بوده است،‌ مقصود تمام آنها افزایش درک ما از نحوه­ای است که رهبری می­تواند به بهترین نتایج سازمانی منجر شود.

اما آنچنانکه آلبین (2006) خاطر نشان ساخته است،‌”دیدگاه­های سنتی رهبری کمتر به رهبری به عنوان یک فرایند ارتباطی[1] توجه کرده­اند،‌ و بیشتر روی فرد تمرکز کرده­اند، لذا لازم است تئوری رهبری را از منظر یک فرایند اجتماعی مورد توجه قرار دهیم”. وی معتقد است که”رهبری تنها تاثیر افزایشی رئیس روی پیروان نیست، بلکه از آن مهمتر تاثیر افزایشی رهبر در، و سراسر سیستم است”. بنابراین، و با توجه به ویژگی­های سبک­های کلاسیک رهبر، می­توان نقدهای زیر را به طور کلی به هریک از سبک­های کلاسیک رهبری وارد دانست (هرچند که در این نقدها باید ملاک “درجه و شدت”‌ را نیز در هریک از مکاتب درنظر گرفت اما به نظر می­رسد که به طور کلی این نقدها بر تئوری­های کلاسیک رهبری قابل تعمیم باشد).

 

رهبری اصیل

تحقیق در خصوص رهبری اصیل در طول چند سال اخیر به موازات پژوهش سازمانی مثبت­گرا و اخلاق رهبری شکل گرفته است.اصالت در واقع به میزان صداقت فرد نسبت به رابطه با خودش اشاره دارد. همچنین،  اصالت به عنوان شناخت و تسلط بر تجارب، افکار، احساسات، نیازها، ترجیحات یا عقاید خود،  شناخت خود، و داشتن یک خود واقعی تعریف شده است. وولبموا و همکاران (2008) رهبری اصیل را به عنوان الگوی رفتاری تعریف کرده اند که هم از ظرفیت­های مثبت روانشناختی و جو مثبت اخلاقی نشات گرفته است و هم برآن تاثیر می­گذارد. رهبران اصیل نه تنها از ظرفیت­های مثبت روانشناختی (خودکارآمدی،‌انعطاف پذیری، خوشبینی  و امیدواری) برخوردار هستند بلکه می­توانند اینگونه ظرفیت­های مثبت روانشناختی را در کارکنان نیز تقویت کنند.

 رهبران اصیل نسبت به دانش، ضعف­ها و قوت­های خود و زمینه­ای که در آن کار می­کنند، آگاهی داشته با اعتماد به نفس، امیدوار، خوش بین، آینده نگر، منعطف، اخلاقی و دارای وجدان بوده و فرصت­هایی را برای رشد ظرفیت­های رهبری در سایرین ایجاد می کنند. تعریف جاری رهبری اصیل خاطر نشان می­سازد که رهبری اصیل یک مفهوم سطح بالای چند بعدی متشکل از چهار بعد خودآگاهی[2]، پردازش متوازن[3]، شفافیت رابطه[4] و وجدان درونی[5] شده است.

خودآگاهی: رهبران اصیل نسبت به ضعف­ها و توانمندی­ها ، احساسات و افکار خود، آگاه هستند. در این مفهوم ارزش­ها، شناخت شخصی نسبت به هویت، هیجانات، انگیزه­ها و اهداف عناصر کلیدی خودآگاهی محسوب می­شوند.خودآگاهی به رهبران کمک می‌کند تا انرژی، فعالیت­ها، و منابع را به طور هدفمند برای توسعه بیشتر خود به کاربرند و رهنمودهایی نیز برای اثر بخشی بیشتر کارکنان در زمینه بهبود، توانمندسازی و دادن اختیار به آنها ارائه می‌کند. این خودآگاهی رهبران سبب می­شود که در مسیر  رشد و توسعه شخصی قرار گرفته و از بازخوردهای کارکنان در سازمان استقبال کنند.

پردازش متوازن: پردازش متوازن به عنوان تحلیل تمام اطلاعات مرتبط با موضوع پیش از تصمیم­گیری تعریف شده است. رهبران اصیل قادرند تمام اطلاعات پیرامون خود را تحلیل کنند. در واقع این مورد به پردازش همزمان نگرش­ها و کیفیت­های مثبت و منفی و قضاوت عادلانه پیرامون آنها اشاره دارد. این ویژگی رهبران اصیل به آنها کمک می­کند از پیش داوری و تعصب و قضاوت­های نسنجیده پرهیز کنند و دیدگاه واقع بینانه­ای در ارزیابی های خود اعمال کنند. این ویژگی به ایجاد عدالت و اعتماد در سازمان نیز کمک می­کند.

وجدان درونی: رهبران اصیل از یک نقطه مرجع درونی برای اخلاق خود، احساسی از درست و غلط، یا چیزی که برخی به آن “شاخص اخلاقی[6]“می­گویند برخوردار هستند. وجدان درونی، فرآیندی است که در آن رهبران اصیل ارزش­های خود را با نیات و اقدامات خود هماهنگ می­سازند، به طوری که بین استاندارهای و نتایج به دست آمده یک تطابق و هماهنگی ایجاد گردد. رهبران اصیل همیشه رفتار خود را با شاخص­های اخلاقی خود مقایسه و ارزیابی می­کنند تا حداکثر تطابق را بتوانند حفظ کنند.

شفافیت رابطه: این رهبران می­توانند گفت­و­گویی باز و شفاف با پیروان خود برقرار کنند. شفافیت رابطه مستلزم ارائه یک خود واقعی از طریق بیان واضح و شفاف ارزش­ها، هیجانات، انگیزه­ها و اهداف خود است. تسهیم شفاف این اطلاعات باعث تقویت اعتماد میان پیراوان به رهبران می­گردد. درواقع، رهبران اصیل در رابطه با دیگران تظاهر نمی­کنند و ظاهر و باطن آنها یکی است. شفافیت رابطه رهبران اصیل باعث می­شود رهبران به شکل بهتری بتوانند سرمایه اجتماعی را در سازمان خلق کرده و امکان پیش­بینی­پذیری رفتار خود را برای پیروان فراهم می­سازند.

 پیش­آیندهای رهبری اصیل

مطالعه رهبران اصیل آَشکار می­سازد که رهبران اصیل از ویژگی­ها، رفتار اجتماعی، و تاریخچه زندگی خاصی برخوردار هستند که به آنها در تبدیل شدن به یک رهبر اصیل کمک می­کند. گاردنر و همکاران (2005)‌ بیان می­کنند که پیشایندهای رهبری اصیل عبارت است از:

1- تاریخچه شخصیت/ زندگی رهبر و  وقایع برانگیزاننده- وقایعی در زندگی که رشد و توسعه مثبت فرد را تحریک می­کنند مثل زندگی خانوادگی، دوران کودکی، فرهنگ، تعلیم و تربیت، دوران شغلی،‌ تجارب شغلی، مدلهای نقش، و تجارب پیشین رهبری که می­توانند به حافظه خودشناسی^[7]و ایجاد هویت و شخصیت^[8] فرد کمک کنند.

2- الگوهای نقش مثبت فرد:‌ به عبارت دیگر والدین، معلم، مربی، یا حتی یک دوست که از سطح بالای صداقت، تصمیم­گیری اخلاقی،‌ شفافیت، اعتماد، خودکارآمدی،‌ خوش­بینی، ‌امیدواری و انعطاف­پذیری برخوردار هستند،‌ می­توانند تاثیر مثبتی بر رشد شخصی فرد، توسعه اخلاقی‌، و توسعه شخصیت اصیل داشته باشند.

3- الگوسازی مثبت رهبر یا “‌آشکار سازی ارزش­ها، هیجانات، انگیزه­ها،‌ اهداف و رفتارهای مثبت جهت تقلید پیروان”‌.

4- خودآگاهی رهبر نسبت به نقاط قوت و ضعف خود- که گواه سطح بالای شفافیت خود^[9] و اعتماد به خود^[10] آنهاست.

5- ارزش­های رهبر- صداقت نسبت به خود و به ویژه نسبت به ارزش­های اصلی خود؛ هویت یا خود پنداره رهبر- دیدن خود به عنوان رهبر و در نفس خود به عنوان یک نقش الگوی مثبتی که می­تواند مورد اعتماد، احترام، و افتخار بوده و به توسعه خودش و پیروانش کمک کند

پیامدهای رهبری اصیل در سازمان

رهبران اصیل از طریق کمک به کارکنان برای یافتن معنا در کار، افزایش خوش بینی و خلق روابط شفافی که منجر به اعتماد سازی و تقویت و ترویج جو اخلاقی مثبت می­شوند. از آنجایی که رهبران به عنوان الگوهای رفتاری پیروان تلقی می­شوند انتظار داریم که ادراک رفتار مثبت­گرایانه رهبران از سوی پیروان الگوبرداری شود. باتلر^[11](2010) در پژوهشی درخصوص تاثیر رهبری مثبت­گرا بر روی دانشجویان نظامی نشان داد که تاثیر رهبری مثبت گرا می­تواند دارای تاثیرات کوتاه مدت و بلند مدت بر روی دانشجویان باشد. تاثیرات کوتاه مدت آن شامل افزایش عزت نفس، روحیه، کاهش غیبت،‌افزایش عملکرد،‌ تحقق اهداف،‌ سازگاری بیشتر با محیط، افزایش اعتماد بین رهبران و پیروان و تقویت احساس توانمندی است و اثر بلند مدت آن نیز شامل الگو­گیری پیروان از رهبران مثبت­گرا و تلاش برای تقلید از رهبران مثبت­گرا است. سایر پژوهش­ها نیز نشان می­دهند که رهبرانی که از ویژگی­ها و حالت­های مثبت، اهداف، ارزش­ها و توانمندی­های شخصیتی قدرتمندی برخوردار هستند تاثیر مثبتی بر عملکرد، رفتار و هیجانات پیروان خود دارند. همچنین، رابطه مثبتی بین رهبری اصیل، سرمایه روانشناختی و خلاقیت، اثربخشی رهبری و قابلیت­های مثبت روانشناختی، عملکرد سازمان، تعهد، رضایت، ‌رفتار شهروندی و رضایت از سرپرستان به دست آمده است. صداقت، اعتماد و شفافیت رهبران اصیل می­تواند، مشوق دو سویه کارکنان و فرهنگ سازمانی باشد به گونه­ای که آشکارسازی[12]، تسهیم[13] و توسعه مداوم سرمایه روان‌شناختی به یک هنجار در سازمان تبدیل شود. از این­رو، رهبری اصیل می­تواند ظرفیت­های فردی  و سازمانی را رشد و توسعه دهد و به خلق یک محیط کاری مثبت و الهام بخش کمک کند.

مریم قانع نیا

 

منابع

 [1]  قاسمی، بهروز (1382). تئوری­های رفتار سازمانی. انتشارات هیات.

[2]  رضائیان،‌علی (1384). مبانی سازمان و مدیریت. تهران. انتشارات سمت. چاپ هفتم.

[3]  هیکس. هربرت جی و گولت. سی. ری (1376). تئوریهای سازمان و مدیریت. ترجمه گوئل کهن. انتشارات دوران

[4]  ساعتچی، محمود؛ روان‌شناسی کاربردی برای مدیران، تهران، ویرایش، 1374، چاپ اول.

[5]  افجه، علی اکبر (1385) مبانی فلسفی و تئوری­های رهبری و رفتارسازمانی، تهران، انتشارات سمت، چاپ چهارم.

 [6]. Sias, P. M., Krone, K. J., & Jablin, F.M. (2002). An ecological systems perspective on workplace relationships. In M. L. Knapp & J. A. Daly (Eds.), Handbook of interpersonal communication (pp. 615-642). Thousand Oaks, London, New Delhi: Sage Publications.

 [7].Avolio, B. J., Sosik, J. J., Jung, D. I., & Berson, Y. (2003). Leadership models, methods, and applications. In I. B. Weiner (Series Ed.) &W. C. Borman, D. R. Ilgen, & R. Klimoski (Vol. Eds.), Handbook of psychology, Vol. 12: Industrial and organizational psychology (pp. 277– 307). Hoboken, NJ: Wiley.

 [8]. Marion, R., & Uhl-Bien, M. (2001). Leadership in complex organizations. The Leadership Quarterly, 12 (4), 389-418.

 [9]. Dvir, T., & Shamir, B. (2003). Follower developmental characteristics as predicting transformational leadership: A longitudinal field study. The Leadership Quarterly, 14(3), 327- 344

[10] Uhl-Bien M. 2006. Relational leadership theory: exploring the social processes of leadership and organizing. Leadersh. Q. 17:654–76

 [11]. Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S., & Peterson, S. J. (2008). Authentic leadership: Development and analysis of a multidimensional theory-based measure, Journal of Management, 34, 89-126.

[12]. Erickson, R. J. (1995). The importance of authenticity for self and society. Symbolic Interaction, 18(2), 121–144.

 [13]. Harter, S. 2002. Authenticity. In C. R. Snyder & S. J. Lopez (Eds.), Handbook of positive psychology: 382-394. London: Oxford University Press.

 [14]  لوتانز و همکاران. (2007). سرمایه روانشناختی سازمان. تحولی در مزیت رقابتی کارکنان. ترجمه عبدالرسول جمشیدیان و محمد فروهر، (1392). تهران. انتشارات آییژ.

 [15]. Avolio, B. J., Gardner, W. L., Walumbwa, F. O., Luthans, F., & May, D. R. (2004). Unlocking the mask: A look at the process by which authentic leaders impact follower attitudes and behaviors. The Leadership Quarterly, 15, 801–823

 [16]. Sarah Lewis(2011) Positive Psychology at Work How Positive Leadership and Appreciative Inquiry Create Inspiring Organizations.Wiley. Pulication.

 [17]. Vogelgesang Gretchen, Rachel Clapp-Smith& Noel Palmer.(2009).  The Role of Authentic Leadership and Cultural Intelligence in Cross-Cultural Contexts: An Objectivist Perspective. International Journal of Leadership Studies, (5). 102-117.

 [18]. Wong,Carol. Cummings, Greta (2009) Authentic leadership:a new theory for nursing or back to basics? Journal of Health Organization andManagement.Vol. 23 No. 5, 2009 pp. 522-538

 [19]. Gardner, W. L., Avolio, B. J., Luthans, F., May, D. R., & Walumbwa, F. O. (2005). Can you see the real me? A self-based model of authentic leader and follower development. The Leadership Quarterly, 16, 373–394

  [20]. Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. Leadership Quarterly, 16, 315-338

 [21]. Gardner, W.L., Avolio, B.J., Luthans, F., May, D.R. and Walumbwa, F. (2005), “Can you see the real me? A self-based model of authentic leaders and follower development”, The Leadership Quarterly, Vol. 16 No. 3, pp. 343-72.

 [22]. Zhu, W. (2006). Authentic leadership and follower moral decision intention: Role of follower moral identity (Doctoral dissertation, University of Nebraska-Lincoln, Lincoln, NE). (UMI No. 3216345)

 [23]. Avolio, B. J., & Walumbwa, F. O. (2006). Authentic leadership: Moving HR leaders to a higher level. In J. J. Martocchio (Ed.), Research in personnel and human resources management (pp. 273-304). Oxford, UK: Elsevier/JAI Press

 [24]. Butler.j.(2010). Positive Leadership in the military:an exploratory study .A Dissertation Presented in Partial Fulfillment . Of the Requirements for the Degree  Doctor of Philosophy. Capella University

 [25]. Walumbwa, F. O., Wang, P., Wang, H., Schaubroeck, J., & Avolio, B. J. (2010). Psychological processes linking authentic leadership to follower behaviors. The Leadership Quarterly, 21(5), 901-914

 [26]. Rego, Arménio,Sousa,Filipa, Marques,Carla,Cunha ,Miguel Pina e (2012) Authentic leadership promoting employees’ psychological capital and creativity. Journal of Business Research. Volume 65, Issue 3, March 2012, Pages 429–437

  [27]. Norman, S. M. (2006). The role of trust: Implications for psychological capital and authentic leadership. (Unpublished doctoral dissertation). University of Nebraska, Lincoln, NE.

 [28]. Hmieleski, K. M., Cole, M. S., & Baron, R. A. (2011). Shared authentic leadership and new venture performance. Journal of Management. doi:10.1177/0149206311415419