این پرسشنامه استاندارد از نوع فایل ورد و به همراه تمامی اطلاعات مربوط به نمره گذاری، تفسیر، روایی و پایایی و … در قالب جداول زیبا و آماده تکثیر ارائه گردیده است. می توانید به صورت آنلاین اقدام به دانلود فایل مربوطه بپردازید.

هدف: ارزیابی سبک های مدیریتی مدیران (توجه به کارکنان یا توجه به وظیفه و سازمان)

تعداد سوال: 35

شیوه نمره گذاری و تفسیر نتایج: دارد

روایی و پایایی: دارد

– Referrence: Mahdizade, M. (2006). The study of relationship between principals’ leadership styles and teachers’ job satisfaction in Noshahr elementary, secondary and high school class. unpublished thesis, Shahid Beheshti Univesity, Tehran.

– ﭘﻮﻻدي ﻧﺠﻒ آﺑﺎدي، ﻓﺮﻫﺎد (1380). ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺳﺒﻚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎي داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ ﻓﺮدوﺳـﻲ و ﻋﻠﻮم ﭘﺰﺷﻜﻲ ﻣﺸﻬﺪ. ﭘﺎﻳﺎن ﻧﺎﻣﻪ دوره ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ ارﺷﺪ ﻛﺘﺎﺑﺪاري و اﻃﻼع رﺳﺎﻧﻲ. داﻧﺸﻜﺪه رواﻧﺸﻨﺎﺳﻲ و ﻋﻠﻮم ﺗﺮﺑﻴﺘﻲ. داﻧﺸﮕﺎه ﻓﺮدوﺳﻲ ﻣﺸﻬﺪ.

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 1900 تومان

خرید فایل نهایی کردن خرید مورد به سبد خرید اضافه شد

رهبری فرهمند

رهبری تحول گرا

• به اهداف طولانی مدت توجه دارد.
• پیروان را به تعقیب یک بینش شخص تشویق می‌کند و بجای آنکه با سیستم موجود کار کند، با تغییر و دگرگونی سیستم سازمانی به پیشبرد بینش مورد نظر می‌پردازد.
• به پیروان کمک می‌کند تا مسئولیت بیشتری برای پیشرفتشان بپذیرند.
• در زمان مناسب یک برنامه رهبری موفق را توسعه می‌دهد، لذا فعالیتهای تحول گرا بجای آنکه در افراد بخصوص ادامه پیدا کنند، در سیستم سازمانی ادامه می‌یابند.

رهبران و مدیران انتخابی و انتصابی

رهبران آزاد منش و رهبران مستبد

سبک رهبری مستبد عمدتا براساس نظرات مدیریت و تصمیمات او اداره می‌گردد و کمتر از گروه آزاد منش به شرایط و خواسته‌های گروه توجه می‌شود. این سبک از رهبری هر چند در رسیدن به اهداف مشخص و مورد نظر مدیریتی موفق باشد، اما رضایت کمتری از طرف اعضاء را جلب خود می‌کند.

سبک های مدیریتی و نقش آن در ایجاد تعارض

اما به راستي سبك هاي مديريت چگونه ميتوانند سبب ايجاد وتشديد تعارض شوند و آن را از حالت سازنده به آفتي ويرانگر تبديل نمايند ؟

پايگاه‌هاي تعارض در سازمانها از ديدگاه « كتز »‌ (1964 ) به سه بخش تقسيم ميشوند :

اول تضاد و تعارضي كه بين واحدهاي سازماني با توجه به وظايف آنها به وجود مي آيد . دوم تشابه و تداخل وظايف واحدها ، كه درچنين حالتي تعارض به صورت رقابت سازنده و يا ويرانگر درمي آيد . «‌ اين نوع تعارض اگر براثر وابستگي متقابل واحدهاي سازمان به همديگر پيش بيايد شديدتر ميشود . »‌ سوم ، تعارضي كه براساس «‌سلسله مراتب اختيارات سازماني » به وجود مي‌آيد . و ناشي از حقوق ، اختلاف در پاداش ، حيثيت ومقام سازماني است .

اما « رابينز » (1974) معتقد است كه گاهي ارتباطات ضعيف و ناقص نيز موجب بروز تعارض ميشود.

نظام ارتباطي افراد باهم ممكن است سبب « سوء تفاهم » شود . نوع برداشت هاي ديگران از گفتار كسي يا نوع دانش و اطلاعات فرد و نيز مجاري ضعيف ارتباطي ، ميتوانند پيام را دستخوش تحريف سازند و به دليل سوء تفاهم تعارض را تشديد نمايند .

با توجه به اين واقعيت كه زنجيرة ارتباطات در سازمان در نهايت به مدير آن ختم مي شود، و سبك مديريت نقش مهمي در نحوة ارتباطات سازماني دارد ، لذا به اختصار به دو سبك عمده‌ي مديريت كه از ديدگاه روابط با كاركنان ، درانتهاي دو طيف سبك هاي متفاوت « تحكم و تمركز گرايي » و  « تفويض اختيار و تمركز زدايي » در مديريت قرار دارند .

الف ) مديريت مشاركتي : تفويض اختيار ، بها دادن به انديشه هاي نوكاركنان ، تكيه بر سواد ، تجربه، تخصص و قابليت هاي عيني كاركنان ، اجتناب از تحكم و تشر به هنگام روبرو شدن با كاركنان معترض و حتي خاطي ، حفظ حرمت و جايگاه انساني زيردستان ، اجتناب از ارتباطات محدود و كاناليزه شده ،‌ اتخاذ تصميمات جمعي و درگيركردن همه‌ي سطوح سازمان در فرآيند تصميم گيري ، وضوح و عدم ابهام در انتقال اطلاعات و استفاده از تيم هاي كارشناسي از ويژگيهاي مهم چنين سبكي است . وقتي مديريت حاكم بر سازمان به اين گونه باشد ، تعارض ويرانگر مجالي براي بروز پيدا نميكند ، درحاليكه تعارض سازنده «‌رقابت » سبب افزايش كارآيي و بهبود سازمان ميگردد . ميتوان چنين استنتاج نمود كه سبب چنين وضعيتي اين است كه كاركنان خود در فرآيند اتخاذ تصميمات شركت دارند ، از تبعات آن آگاه هستند ، همه چيز واضح است و ابهامي وجود ندارد.

مديريت مشاركتي تعارض فلج كننده و پنهان ناشي از« مقاومت منفي »‌راكه ميتواند پيامد تصميمات فردي و غير شفاف مديريت باشد از بين ميبرد . دراين سبك مديريت تنها  افرادي معدود به عنوان كانال ارتباطي مدير با كاركنان عمل نميكنند ، گروه هاي « نزديكان» و « بيگانه ها » ايجاد نميشوند و افراد فرصت طلب ، زبان باز و متملق اطلاعات را دستخوش اعوجاج ، تحريف و تغيير « به نفع خود » نمي نمايند . «رضايت شغلي» افراد با قابليت بالا ميرود و افراد به طورنسبي، جايگاهي را كه مستحق آن هستند در سلسله مراتب سازماني به دست مي‌ آورند .

دستاورد همه‌ي آنجه برشمرده شد اين است كه تعارض هايي از نوع آنچه « كتز » به آن اشاره كرده است ، درمقياس ويرانگر ايجاد نشود و جابجايي كاركنان « غيبت ، انتقال ، ترك شغل ، … و حتي فوت ناگهاني » نيز به حداقل برسد .

ب ) مديريت آمرانه : برخلاف تصور ، اين سبك مديريت كه در سازمانهاي نظامي « البته درپاره اي موارد و به ويژه در شرايط جنگي »‌ كارآيي و اثربخشي خوبي هم دارد ، فقط در ارتش ها يافت  نميشود . ويژگي هاي شخصيتي يك فرد كه به مديريت يك سازمان منصوب ميشود ، محيط و استنتاجات شخصي ، گاهي سبب ميشود كه سبك مديريت «آمرانه » حتي در دمكراتيك ترين سازمانها نيز خود را بركاركنان تحميل نمايد .

از ويژگيهاي مديريت آمرانه ترجيح « رفتار پادگاني » بر هرگونه « رفتار سازماني » است و پيامد چنين حالتي عدم تحمل هرگونه مخالفت و تفاوت نظر و سليقه است . مدير تمركز گرا و آمر فقط چيزهايي را ميشنود كه دوست دارد بشنود . تاءييد ، تمجيد و تملق اورا خوشحال ميكند و افراد فرصت طلب از چنين وضعيتي به نفع خود استفاده ميكنند . براي نيل به مقاصد خود تمام تصميمات و رفتارهايش را تاءييد ميكنند و در همه‌ي موارد خود را با او موافق نشان ميدهند . غافل از اينكه اگر در سازماني دونفردرتمام موارد دقيقاًمثل هم بينديشند ، يكي از آن دونفر اضافي است !‌

وقتي تصميم غلطي توسط مدير آمر اتخاذ ميشود ، گروه « نزديكان »‌ فرصت طلب كه كانال هاي ارتباطي مدير با كاركنان از مجاري تحت اختيارآنان عبور ميكند ، اجازه نميدهند زيان هاي چنان تصميمي از سوي كاركنان به مدير سازمان منعكس شود . افزايش هزينه هاي فرصت ، تشديد تعارض ، افت شديد كارآيي و اثربخشي از جمله‌ي عواقبي هستند كه اين وضعيت براي سازمان خلق ميكند . مديري كه صرفاً‌ به سبك آمرانه اعتقاد دارد ، دستورالعمل ها و مقررات سازماني را براي

عده اي از كاركنان لازم الاجرا و براي عده اي ديگر غير ضروري ميشمارد ، خودرا عقل كل ميداند و نيازي به مشورت با ديگران در خود احساس نميكند . از جمله‌ي پيامدهاي اين صفات سرخوردگي كاركنان ، احساس تبعيض ، استرس و احساس حقارت است و سازوكار دفاعي آنان درمقابل چنين حالتي ، بي تفاوتي ، كم كاري ، نا اميدي ، غيبت ، انتقال ، افسردگي ، پرخاشگري ، درگيري« بعضاً 

داراي پيامدهاي غيرقابل جبران » و تشديد تعارض دروني و بيروني است وماحصل همه سازوكارهاي مذكور هزينه هاي قابل توجهي است كه به سازمان تحميل ميشود .

اما آنچه گفته شد به معني نفي كامل مديريت آمرانه نيست ، زيرا نگرش «اقتضايي» به وضعيت و شرايط متفاوت ، سبك هاي مديريتي متفاوت را ، «حتي در دهه‌ي آغازين قرن بيست ويكم » توجيه ميكند . آنچه مهم است توجه مديران سازمانها به نحوة تعامل با افرادي است كه به مثابه ارزشمندترين دارايي هاي هرسازمان ، از نظر جايگاه ، ميزان تحصيلات ،‌تجارب ، توانايي هاي بالقوه و بالفعل باهم متفاوتند و با آنان بايد متناسب با ويژگي هايشان رفتار كرد .

از طرفي چون متغيرهاي محيطي نيز تقويت كننده مديريت اقتضايي است ، مجموعه‌ي ويژگيهاي متفاوت كاركنان و متغيرهاي محيطي ايجاب ميكند كه مديران ، سازمان هاي تحت تصدي خود را به اقتضاي شرايط اداره نمايند و به ياد داشته باشند كه در سازمان هاي رسمي قدرت آنان ناشي از جايگاهي است كه به پشتوانه‌ي قانون در اختيار دارند نه تفاوت ماهوي قدرتشان « به عنوان يك فرد »‌ با ديگراني كه به عنوان كارمند ،‌ يا به تعبير مديران آمر «‌فرودست » در تشكيلات تحت تصديشان به فعاليت مشغولند .

و اما سبک های رهبری به زبانی دیگر :

سبکهای رهبری :  (Leadership styles)

سبکهای رهبری راه و روشی از دستور مشروط – اجرا کردن برنامه ها و برانگیختن مردم است . آنها معمولا سه سبک از رهبری هستند.

1-) قدرت طلب یا استبدادی مطلق .(Authoritarian or autocratic)

2-) شرکت کننده یا دموکراتیک . (Participative or democratic)

3-) نمایندگی دادن یا بدون سلطنت (تفویضی) . ( (Delegative or Free-Reign

رهبران خوب از هر سه سبک استفاده می کنند . اگرچه معمولا با تاکید بر یکی از آنها . رهبران بد به چسبیدن به یکی از آنها میل دارند.

قدرت طلب (استبدادی مطلق): رهبر به مستخدمانش می گوید که چه چیزی را و چگونه انجام دهند.بدون مشورت با زیردستان.1- تمام اطلاعات در اختیار شماست.2- زمان کوتاهی دارید .3- مستخدمان به خوبی حرکت می کنند .

شرکت کننده  (دموکراتیک): به کارگیری یک یا چند نفر از مستخدمان درفراگرد تصمیم گیری.1-  قدرت تصمیم نهایی در اختیار رهبر است.2- قسمتی از اطلاعات را دارید و3- مستخدمانتان قسمتهای دیگر را .

نمایندگی دادن یا بدون سلطنت (تفویضی) : رهبر اجازه می دهد که مستخدمان تصمیم بگیرند .رهبر در مقابل تصمیماتی که اتخاذ می شود مسئول است . مستخدمان قادر به تحلیل موقعیت و اینکه نیاز ها چیست و چگونه باید انجام شوند می باشند .

رهبر خوب رهبری است که هر سه سبک را به کار می گیرد

موارد استفاده:

سبک استبدادی : روی یک مستخدم جدید که فقط کار یاد می گیرد .

سبک مشارکتی : با یک گروه از کارگرانی که کارشان را می دانند .

سبک تفویضی : با یک کارگر که شناخت ها (اطلاعات) بیشتری نسبت به شما درباره کار دارد.