علاقه فزاينده به كارآفرين نمودن سازمان و تلاش در جهت نهادينه كردن فرهنگ كارآفريني در آن موجب شده تا استراتژي هاي گوناگون از سوي صاحب نظران به منظور ايجاد كارآفريني سازمان طراحي و ارائه شوند. با مطالعه مسير تكامل ديدگاه هاي مختلف مي توانيم دو نوع استراتژي اصلي را در اين رابطه نام ببريم:
الف) استراتژي وجود فرد كارآفرين در سازمان يا كارآفريني درون سازماني
ب) استراتژي ايجاد كارآفريني در سازمان
در استراتژي نوع اول، تأكيد بر كارآفريني فرد يا گروهي است كه نهايتاً منجر به تكميل و اجراي يك تفكر خلاق در درون سازمان مي شوند. در حالي که در استراتژي نوع دوم، محور اصلي خود سازمان مي باشد و به عبارتي، تغييراتي كه در ساختار، فرهنگ و رفتار سازمان ايجاد مي گردد، در نهايت يك بينش و فهم مشترك در بين مديران و كاركنان مبتني بر خلق تفكر جديد، نگاه جديد، تركيب جديد و در نهايت محصول يا خدمت جديد را گسترش مي دهد. براي هر نوع استراتژي، محققان الگوهايي ارائه نموده اند كه در آن ها انواع فعاليت هاي لازم و عوامل مؤثر بر فرآيندها در نظر گرفته شده اند. از جمله اين الگوها مي توان به كارآفريني اداري با تمركز بر نيروي انساني؛ كارآفريني فرصت گرا با محور قرار دادن كشف فرصت ها؛ كارآفريني تقليدي با هدف تقليل مخاطرات شكست و اشتباه؛ كارآفريني اكتسابي با هدف افزايش توان فناوري و تمركز بر تركيب صنايع؛ و كارآفريني خود جوش با تمركز بر ايجاد واحدهاي مستقل درون سازماني اشاره نمود. (پيكارجو، علي اصغري، 1387: 70)
فرآیند کارآفرینی سازمانی
ایجاد و تاسیس شرکت های جدید نتیجه ی فرآیندی است که عوامل زیادی بر آن تاثیر می گذارند و کارآفرین بسته بـه فعالیت هایی که در جهت تـاسیس شرکت انجـام می دهد، مـورد مطالعه قرار می گیرد. « کولر می یر[1]» در این دیدگاه، ویژگی های شخصیتی کارآفرین تابع رفتار اوست و به دنبال پاسخ به این سوال می باشد که چگونه یک شرکت به وجود می آید؟ این فرآیند چهار مرحله دارد: (سعیدی کیا، 1388، 47)
1-    شناسایی و ارزیابی فرصت
2-    تدوین طرح تجاری
3-    تامین منابع مورد نیاز
4-    اداره بنگاه تاسیس شده
از سوی دیگر مراحل کارآفرینی سازمانی از سازمانی به سازمان دیگر و از ایده ای تا ایده دیگر تفاوت دارد و نمی توان فرمول ثابت و استانداردی برای آن ترسیم نمود، اما مراحل و اصول مشترکی در فرآیند کارآفرینی سازمانی و رفتارهای کارآفرینان دیده شده است از جمله مراحل چهار گانه ذیل که کانتر ارائه داده است. (فرهنگی و  صفرزاده، 1386، 54-52)
1-    معین کردن مسئله و شکل گیری ایده جدید
اولین مرحله کارآفرینی درون سازمانی، تشخیص و تعیین موضوع، مسئله یا ایده ایست که برای آشکار شدن و جمع آوری اطلاعات آن ممکن است ماه ها و یا حتی سال ها وقت لازم باشد. کارآفرینان سازمانی باید در این مرحله نه فقط به صدای درون خود گوش دهند بلکه با دیگران نیز مشورت کنند و از آنها نیز چیزهای یاد بگیرند مثلا از مشتریان و رقبا و غیره.
2-    تشکیل ائتلاف و اتحاد
بعد از معین کردن موضوع یا ایده سازی، کارآفرینان سازمانی وارد ائتلاف با دیگران می شوند. در سازمان های بزرگ، کارآفرینان برای ادامه و اجرای کار احتیاج به حمایت های مالی و قانونی مدیران دارند و باید سعی کنند از طریق ارتباط با دیگران،مهارت ها و سوابق خود با افراد، ریسک کار خود را برای سازمان توجیه کنند و در واقع ایده اشان را به سازمان بقبولانند و یا به اصطلاح بفروشند.
3-    تکمیل امکانات و تکمیل ایده جهت اجرا
پروژه بعد از قبول شدن در این مرحله، فعال و هویدا می شود. در این مرحله، کارآفرینان جهت تجهیز و تکمیل ایده به منظور اجرای ایده، تیم کاری تشکیل داده و فعالیت می کنند. این مرحله نیز در سازمان های سنتی با موانعی از قبیل فرهنگ و ساختار سازمانی نامناسب، توانمند نبودن کارکنان، تضاد و دخالت زیاد، فقدان اطلاع صحیح، و نبودن شور و هیجان و تعهد قوی در کارکنان روبه روست.
4-    برداشت و جانشینی
در این مرحله اگر پروژه مراحل قبلی را با موفقیت پشت سر گذاشته باشد، باید محصول یا فرآیند جدید در سازمان به صورت عادی و طبیعی درآید و از این پس نیاز است تا بهره وری و ثبات را با مهارت های مدیریتی افزایش داد. معمولا کارآفرینان علاقه ای به ماندن در این وضعیت ندارند و ادامه کار را به دیگری واگذار می کنند. عموما در سازمان های سنتی پیدا کردن جانشینی که توانایی اداره چنین پروژه هایی را داشته باشد و بتواند آن ها را به صورت یک وضع عادی درآورد، بسیار مشکل است؛ اما در سازمان های کارآفرین، اگر پروژه شکست خورده باشد، به سرعت و قاطعیت آن را متوقف می کنند در حالی که سازمان های سنتی یا خیلی زود پروژه را شکست خورده تلقی می کنند و یا خیلی دیر پروژه های شکست خورده را متوقف می کنند.
تفاوت کارآفرینی فردی و کارآفرینی سازمانی
برخی از صاحب نظران معتقدند معتقدند که کارآفرینی سارمانی فرآیندی است که از طریق محصولات، فرآیندها و ایده های جدید در سازمان به اجرا گذاشته می شود و توسعه می یابد. از این رو فرآیند کارآفرینی سازمانی به کلی با فرآیند کارآفرینی مستقل تفاوت دارد و تفاوت در وضعیت محیطی[2] آن ها برای هر یک مزیت ها و معایبی را بوجود می آورد. (همان منبع، 46)
یکی از تفاوت های مهم در این است که اقدامات کارآفرینی فردی ایجادی است، در حالی که کارآفرینی سازمانی اغلب متوجه بازیابی است. همچنین تفاوت دیگر میان کارآفرینی فردی و سازمانی در رقیبان شرکت است. در کارآفرینی فردی، رقیب، بازار می باشد. کاری که کارآفرین مستقل انجام می دهد، برطرف کردن موانع موجود در بازار برای بقا و رقابت است. اما در مورد کارآفرینی سازمانی، فرهنگ شرکت، رقیب اولیه  می باشد. تفاوت دیگر در این است که سازمان می تواند در زمان بحران مالی از منابع مالی شرکت های مادر استفاده نماید ولی فرد کارآفرین یا باید از ثروت شخصی خود استفاده نماید یا از سایر منابع خارجی استفاده نماید که این امر خود با مشکلات فراوانی همراه است. فرای[3] نیز کارآفرینی سازمانی را فرآیندی می داند که در آن تولیدات و فرآیندها از طریق ایجاد فرهنگ کارآفرینی در درون یک سازمان در حال فعالیت توسعه داده می شوند. همچنین وی معتقد است فرآیند کارآفرینی سازمانی در مقایسه با فرآیند کارآفرینی فردی دارای نقاط اشتراک و افتراق زیادی است. مثلا هر دو بر نوآوری تاکید می کنند؛ هدف هر دو ایجاد محصولات یا خدمات با ارزش افزوده است و خطر پذیری هر دو زیاد است. ولی در کارآفرینی فردی بر روی سرمایه و وقت کارآفرین ریسک می شود در حالی که در کارآفرینی سازمانی با اقدام به تولید محصولات جدید، بر روی سرمایه شرکت ریسک می شود. (فرهنگی و  صفرزاده به نقل از فرای، 1386، 46)
ضرورت کارآفرینی برای تحول سازمان های امروزی
امروزه بسیاری از شرکت ها به لزوم کارآفرینی شرکتی پی برده اند. در واقع این گونه تغییر گرایش در استراتژی، در پاسخ به سه نیازی است که بر شرکت ها تحمیل شده است:
1-    افزایش سریع رقبای جدید؛
2-    ایجاد حس بی اعتمادی نسبت به شیوه های سنتی در شرکت ها؛
3-    خروج بهترین نیروهای کار از شرکت ها و اقدام آنها به کارآفرینی مستقل.
این عوامل در دنیای متحول امروز عامل اصلی در تغییر گرایش استراتژی شرکت ها بوده است (احمدپور،1379، 134). از دیگر سوی فرآیندهای کارآفرینی مانند کارآفرینی علمی، کارآفرینی فناورانه و کارآفرینی خدماتی، به علت ویژگی های ارزش آفرینی، سرمایه آفرینی، اشتغال آفرینی و سودآوری نقش مهم و بنیادی درفرآیند رشد و توسعه اقتصادی ایفا می نمایند، همچنین کارآفرینی را می توان یکی از موثرترین راه کارهای مواجهه با معضل بیکاری دانست، چون کارآفرینی اشتغالزا نوعی فرآیند برای خلق فرصت های شغلی جدید می باشد. بنابراین کارآفرینی از این طریق نقش مهم و بسیار تاثیرگذاری بر فرآیند رشد و توسعه اقتصادی ایفا می نماید. (گلستان هاشمی، 1382، 41-39).
مدیر به عنوان کارآفرین
در عصر حاضر، نیاز به این که مدیران علاوه بر ایفای نقش یک معلم و تسهیل گر، نوآور و کارآفرین نیز باشند، به طور روزافزون در حال افزایش است. ما کارآفرینی را به عنوان شکلی از مدیریت در نظر می گیریم. در کارآفرینی، وجود مدیران کنترل گرا کمتر به چشم می خورد و کمتر مورد نیاز هستند. رهبر هر چه بیشتر قادر باشد اعضای سازمان را به افرادی کارآفرین تبدیل کند، یادگیری و خلاقیت افزایش خواهد یافت زیرا مالکیت و کارآفرینی از یادگیری و نوآوری حمایت می کنند (فرهنگی و  صفرزاده، 1386، 203). مديريت كارآفريني زماني مي تواند در يك محيط كاري به وجود آيد كه اكثريت كاركنان اعم از مدير و كارمند، فلسفه كارآفريني را پذيرفته و مصمم باشند كه واحد كاري آن ها به عنوان يك واحد كارآفرين هر روز بهتر از ديروز فعاليت نمايد. يك كارآفرين علاوه بر اين كه مي تواند مدير خلاق و موفقي باشد، مي تواند از روحيه مسئوليت پذيري بالايي نيز برخوردار باشد. به عبارت ديگر، يك كارآفرين در سلسله مراتب مديريت همواره رفتار بهره ور و مناسبي را نسبت به بالا دست هاي خود خواهد داشت. اگر در يك سازمان همه كارآفرينان بخواهند در رأس تشكيلات آن سازمان قرار گيرند، بي ترديد مديريت سازمان با مشكل جدي رو به رو شده و ديگر نمي تواند كارآفرين باشد. مدیریت کارآفرینی وقتی محقق می شود که در یک سازمان فرد بتواند:
1-    برخورد مدیریتی داشته باشد.
2-    مسولیت پدیر باشد، با افراد و سازمان های بالا دست رفتار مناسبی داشته باشد و بتواند با خلاقیت و نوآوری و وظیفه شناسی ماموریت های محوله رابه خوبی انجام دهد.
3-    در سلسله مراتب تشکیلاتی، افراد و بخش های پایین دست خود را به خوبی رهبری کرده و اعتماد آنها را نسبت به خود جلب نماید. ( پيكارجو، علي اصغري، 1387: 71-70)
با توجه به اینکه فرآیند های کارآفرینی شامل فرآیند برنامه ریزی و سازمان دهی نیز بوده و معمولا منجر به تاسیس سازمان های جدید می شوند، بنابراین فرآیند های کارآفرینی با فرآیند های مدیریتی ارتباط خیلی نزدیکی دارند ( و همین عامل باعث می شود که گاهی این دو به اشتباه یکی دانسته شوند) از این رو یکی از رویکردهای مهم بررسی فرآیند های کارآفرینی سازمانی رویکرد مدیریتی مبتنی بر علم مدیریت    می باشد. بر این اساس رویکرد مدیریتی به کارآفرینی سازمانی یکی از شاخه های درونی اصلی رشته یا علم کارآفرینی محسوب می گردد (گلستان هاشمی، 1382: 62-61). مدیریت کارآفرین شامل فرآیندهای برنامه ریزی کارآفرینانه، سازماندهی کارآفرینانه، فرماندهی کارآفرینانه و کنترل کارآفرینانه می باشد. (همان منبع، 1382: 64)
عوامل موثر بر کارآفرینی در سازمان     مطالعات در مورد عوامل موثر بر فعالیت های کارآفرینانه در سازمان، در بیست و پنج سال اخیر رشد بسیاری کرده است. پترسون و برگر (1972) در مطالعاتشان سعی کردند تا عوامل مختلف سازمانی و محیطی که فعالیت های کارآفرینانه را در درون شرکت تحت تاثیر قرار می دهند شناسایی کنند. بعد از آنها محققان دیگری نیز سعی کردند تا میان متغیرهای سازمانی، استراتژیکی و محیطی با فعالیت های کارآفرینانه در سازمان پیوندهای برقرار کنند. حوزه هایی مانند محیط پیرامونی، استراتژی های سازمان و فعالیت های مدیریت به عنوان عواملی مطرح شده اند که کارآفرینی سازمانی را تحت تاثیر قرار می دهند. از سوی دیگر، فرهنگ سازمانی نیز کارآفرینی را تحت تاثیر قرار می دهد. همچنین افراد عامل کلیدی محسوب می شوند و مهارت ها و نگرش های فردی، تمایلات کارآفرینان بالقوه را در سازمان توصیف می کند. 800×600
ویژگی های سازمان های کارآفرین
سازمان های کارآفرین دارای ویژگی های زیر هستند:
1- اصرار در استراتژی تهاجمی: سازمان های موفق، نوآور و مبتكر هستند؛ آنها به جای نشان دادن واكنش در برابر رویدادها و داشتن حالت انفعالی می كوشند پیش فعالانه و تهاجمی عمل كنند.
2- صمیمیت با مشتریان: سخن گفتن با مشتریان با هدف آگاهی از خواست ها، انتظارات و دیدگاه های آنها از رموز موفقیت در كسب و كار است.
3- آزادی عمل و كارآفرینی: در سازمان های كار آفرین، مدیران اجرایی افراد را تشویق می كنند كه در چارچوب چشم انداز سازمان، رهنمودها و استراتژی های موجود، مسئولیت تصمیمات را متقبل شوند. این به معنی آن است كه چنین سازمان هایی اطمینان دارند، كاركنانشان از آنچه در سازمان می گذرد آگاهند و در تفسیر و تحلیل برنامه ها و اقدامات سازمان، بویژه در مورد مشتریان سهیم شده اند.
4- تاكید بر ارزش های سازمان: در سازمان های موفق همه با فلسفه و ارزش های سازمان آشنا هستند و وظیفه خود می دانند باورهای سازمان را به آگاهی مشتریان و همكاران، به ویژه افراد تازه استخدام شده برسانند. در این باره اندازه سازمان چندان مهم نیست. در واقع این كار حتی در یك خرده فروشی كوچك نیز قابل اجراست.
5- تاكید بر فعالیت های تخصصی خویش: سازمان های موفق معمولاً بر انجام فعالیت هایی تاكید می كنند كه در آن متخصص و كار آزموده شده اند. این به معنای آن نیست كه سازمان ها نباید فعالیت های خود را متنوع سازند، بلكه یاد آور این مهم است كه برای ورود به بازار جدید، باید با دقت برنامه ریزی كرد و بازارها را تجزیه و تحلیل نمود.
6- ساختار ساده و نیروی كار اندك: از ویژگی های سازمان كارآفرین برخورداری از ساختاری ساده است (ساختاری كه انجام كار را تسریع و تسهیل نماید). در یك سازمان پیچیده؛ غالبا مشتریان را از واحدی به واحد دیگر می فرستند. زیرا هر چقدر سازمان پیچیده تر باشد سیستم های ارتباطی پیچیده تر و دشوارتر عمل خواهند نمود.
7- افزایش بهره وری از مجرای كاركنان: از ویژگی های سازمان كارآفرین، توجه به نقش یك یك افراد در كل سیستم و تشویق موفقیت ها در هر كجای سازمان است. مدیران سازمان های كارآفرین می دانند كه اگر موفقیتی حاصل شده، ناشی از تلاش و نوآوری كاركنان بوده است.
8- اعمال كنترل بر ارزش ها و تامین مالی: سازمان های كارآفرین بر این باورند كه كاركنانِ رو در رو با مشتریان، باید از اختیارات لازم در مراحل تصمیم گیری برخوردار باشند. در عین حال كه سازمان هم باید كنترل دقیقی بر ارزش ها و نحوه تامین مالی منابع اعمال كنند. در واقع مدیران كار آفرین به افراد آزادی عمل می دهند تا آنچه را كه شایسته می دانند به انجام رسانند (كارت رایت، 1383، 99-95).
از منظر دیگر امروزه توسعه ارتباطات به قدری با سرعت فزاینده و رو به رشدی روبرو بوده که بحث دهکده جهانی مطرح است. و این به نوبه خود باعث تبادل روز افزون اطلاعات گشته و فرصتی برای استفاده از دانش در جهت توسعه کارآفرینی به شمار می آید.
گام های موثر در مسیر كار آفرین نمودن سازمان:
1- اعتقاد به سازمان: اگر سازمان خود را بهترین بدانید كافی نیست، باید اعتقاد راسخ داشته باشید كه سازمانتان بهترین است. سازمانی این چنین، همواره بر خود می بالد و آرزوی كاركنانش آن است كه سازمان مسیر رشد را ادامه دهد. سازمان های كار آفرین، تنها درباره “موفقیت” و ” كیفیت محصول” حرف       نمی زنند، بلكه همواره دارای این ویژگی ها هستند.
2- ترسیم چشم انداز: سازمان كار آفرین توانسته است چشم اندازی از آینده خویش را در برابر دیدگان اعضای خود قرار دهد.  احساس وجود یك آینده روشن همواره منشا پیشرفت خواهد بود و افراد را به تحقق رویای خود ترغیب می نماید. البته هدف ها باید قابل دستیابی و مشخص باشند زیرا اگر اعضای سازمان اهداف آتی را مبهم یا دست نیافتنی بدانند ناكام مانده، سرانجام با شكست رو به رو خواهند شد.
3- شناخت كافی از مشتری: در سازمان كار آفرین مشتری یك منبع ارزشمند اطلاعاتی است. در این سازمان شكایت های مشتریان مورد استقبال قرار می گیرد. زیرا هدف، آموختن درس های جدید و اقدامات اصلاحی در سایه اشتباهات گذشته است.
4- تجزیه و تحلیل محیط: اگر سازمان  تلاش نكند عوامل فعال در محیط خارجی خویش را درك كند، هر قدر به بازار جهانی نزدیك می شود با این عوامل نا آشنا تر می گردد و در نهایت بهترین فرصت ها را از دست خواهد داد.
5- درك سازمان: سازمان های موفق هرگز تصویری ایده آل و مقدس از خود ترسیم نمی كنند. درك سازمان به معنی شناسایی نقاط ضعف و اجرای سیاست هایی به منظور كاهش نقاط ضعف است. یكی از زمینه های آسیب پذیری سازمان در رابطه با امور جاری و روزمره است. در مورد امور عادی سازمان باید مقرراتی وجود داشته باشد تا اطمینان یابیم كه سازمان دركارهای روزمره نیز مانند فعالیت های كارآفرینی از تعهد لازم برخوردار است.
6- محاسبه ریسك: سازمان كار آفرین ریسك پذیر است، ولی هنگامی پذیرای ریسك خواهد بود كه نقش و اثر عوامل داخلی و خارجی را محاسبه نموده و ضریب موفقیت خود را بیش از هزینه های مربوط به شكست بداند.
7- تحمل شكست و آموختن درس های جدید از آن: هر سازمانی كه آماده ریسك پذیری است ممكن است روزی با تجربه ای تلخ مواجه شود و شكست بخورد. تلاش برای شناسایی علت شكست و تحلیل آن؛ نه به منظور شناسایی فرد خطا كار و سرزنش وی بلكه برای جلو گیری از تكرار اشتباه، از ویژه گی های سازمان كار آفرین است.
8- ارزش قائل شدن برای افراد و شاد نمودن محیط كار: ممكن است افراد برای كسب پول به سازمان بپیوندند. اما اگر سازمان برای این افراد و مهارت آنها احترام كافی قائل نشود و آنها از محیط كار خود لذت نبرند، وفاداری به سازمان و به تبع آن تولید كاهش می یابد.
9- اهمیت كارهای روزانه و تقدیر از كسانی كه این كارها را انجام می دهند: كاركنان اداری كه كارهای روزانه را انجام می دهند وظیفه دارند از اقدامات دیگران (كه حالت ابتكار و خلاقیت دارد) حمایت كنند. در عین حال که سازمان  باید تلاش کند کار همه افراد را مهم بشمارد و از این دیدگاه تلاش های آنان را مورد تقدیر قرار دهد (همان منبع، 194-181).
مدل تعاملی کارآفرینی سازمانی
این مدل توسط کوراتکو و عده ای از همکارانش ارائه شد. ایشان هشت دسته از عوامل را در اجرای یک تفکر در سازمان ها موثر می دانند که تعامل آن ها سبب شکل گیری فرآیند کارآفرینی شرکت می گردد. آن ها معتقدند که کارآفرینی در سازمان بر اساس سه عامل اصلی ذیل شکل می گیرد:
1-  مشخصات سازمانی: حمایت مدیریت، استقلال/ آزادی در کار، پاداش/ تقویت، دادن فرصت، محدوده های سازمانی.
2-  مشخصات فردی: خطر پذیری، نیاز به استقلال، نیاز به توفیق، هدف گرایی و مرکز کنترل.
3-  حادثه ناگهانی: توسعه روش های جدید، ادغام ها یا مالکیت های جدید، تقاضاهای جدیددر بازار، تغییرات اقتصادی و تهدیدات رقبا.
بر اساس این مدل، شکل های مختلفی از ترکیب عوامل سه گانه فوق ممکن است حاصل شود اما کوراکتکو و همکارانش از میان همه انواع آن، سه وضعیت را پیشنهاد می دهند:
1- در وضعیتی که سازمان احتیاج به توسعه تکنولوژی داشته باشد و مدیریت ارشد سازمان از نوآوری حمایت کند، افرادی که خطر پذیری بالایی داشته باشند، علاقه بیشتری به فعالیت های کارآفرینانه از خود نشان خواهند داد.
2-  در وضعیتی که تغییری اساسی در مدیریت (شیوه یا ساختار) به وجود آمده باشد که باعث تشویق   رفتارهای نوآورانه گردد، افرادی که نیاز به توفیق زیادی داشته، علاقه بیشتری به فعالیت های کارآفرینانه از  خود نشان خواهند داد.
3-  در وضعیتی که سازمان به علت تغییرات محیطی، مجبور به کاهش هزینه ها شده و سازمان، محیطی برای کاربصیرانه و آزاد ایجاد کرده باشد، در اینصورت کارکنانی که تمایل به استقلال داشته باشند علاقه بیشتری به فعالیت های کارآفرینانه از خود نشان خواهند داد.
همچنین مدل های دیگری در زمینه کارآفرینی سازمانی مطرح شده است که یکی از آن ها مدل استراتژیکی کارآفرینی سازمانی کرنوال و پرلمن می باشد که در آن ابتدا اطلاعات ورودی از محیط داخلی و خارجی سازمان به تشخیص و ارزیابی فرصت های جذاب بازار کمک می کنند و بدنبال آن دورنما، ماموریت، هدف ها و استراتژی ها، تعیین و سپس اجرا می شوند. از طرف دیگر نیروهای فشار از سوی سازمان، گروه ها و افراد برای کارآفرینی، زوینه را برای ارزیابی شقوق مختلف استراتژی ها و اجرای آن ها فراهم می کنن. نهایتا نتایج حاصل از عملکرد، با هدف ها و ماموریت اولیه مقایسه می شود و تغییرات لازم جهت اصلاح انخرافات در هر یک از مراحل صورت خواهد گرفت. (فرهنگی و  صفرزاده، 1386، 60- 54)
منابع
1-    احمدپور داریانی، محمود و مقیمی، سید محمد، ۱۳۸۵، مبانی کارآفرینی، انتشارات فرا اندیش، چاپ سوم.
2-    احمدپور دارياني، محمود. (1380). كارآفريني، تعاریف، نظریات و الگوها تهران: ناشر شركت پرديس57
3-    پيكارجو، کامبیز، فرزانه، علي اصغري، كارآفريني سازماني و سازمان هاي كارآفرين، تهران، پژوهشکده تحقیقات استراتژیک، شماره 20 ، 1387.