—تعريف زنجيره تامين

زنجيره تامين: زنجيره تامين بر تمام فعاليت‌هاى مرتبط با جريان و تبديل كالاها از مرحله ماده خام (استخراج ) تا تحويل به مصرف كننده نهايى و نيز جريان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آنها مشتمل مى‌شود. به طور كلى، زنجيره تامين زنجيره‌اى است كه همه فعاليت‌هاى مرتبط با جريان كالا و تبديل مواد، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل كالاى نهايى به مصرف كننده را شامل مى شود. درباره‌ى جريان كالا دو جريان ديگر كه يكى جريان اطلاعات و ديگرى جريان منابع مالى و اعتبارات است نيز حضور دارد. (LAUDON & LAUDON 2002)

—تعریف زنجیره تامین
—زنجیره تامین شامل همه گروههایی است که به طور مستقیم یا غیر مستقیم در انجام درخواست مشتری دخالت دارند.
—هدف اولیه وجودی هرزنجیره تامین پاسخگویی به نیازهای مشتری طی فرایندی است که برای زنجیره سود ایجاد کند.
—زنجیره تامین پویاست و جریان مداومی از اطلاعات، کالا و نقدینگی را بین گامهای مختلف در بر می گیرد.
—زنجيره ارزش

مفهوم زنجيره ارزش در سال 1985 توسط مايكل پورتر مطرح شد. وي معتقد است،

بهترين راه براي توصيف فعاليت هر شركت، وصف آن بر حسب يك زنجيره ارزش است.

بر اين اساس تفاوت كل هزينه همه فعاليت‌هايي كه شركت براي توليد و عرضه يك محصول يا خدمت به مصرف مي رساند از مجموع درآمد، معادل ارزش ايجاد شده است.

همه شركت‌ها‌يي كه در يك صنعت به‌خصوص مشغول فعاليت هستند داراي يك زنجيره ارزش مشابه بوده كه در برگيرنده فعاليت‌هايي نظير تهيه مواد اوليه، طراحي و ساخت محصول و ارائه خدمات به مشتريان است.

بحث اصلي در مديريت زنجيره ارزش اين است كه هزينه هاي هر مرحله از توليد با ارزشي كه ايجاد مي‌‌كند بررسي شده و در مقايسه با رقبا ارزيابي و مديريت هزينه صورت گيرد.

—در فضای رقابتی تجارت امروز دنیا، شرکتها و سازمانها با بهره گیری از انواع فناوری و علوم مدیریت، اقدام به ایجاد مزایای رقابتی از طریق ابزارهای مدیریت داده[1] و مدیریت دانش[2] و بهینه سازی روندهای سازمانی مانند تولید و یا ارتباطات سازمان می کنند.
—یکی از مهمترین علوم مدیریتی که در این زمینه مباحث بسیار سودمندی را مطرح کرده است، مدیریت زنجیره تامین[3]است. با بهره گيري از اين ابزار سازمان شما قادرخواهد بود روابط تجاري خود را با بهينه‌سازي تبادل اطلاعات با همكاران تجاري نظير تامين كنندگان مواد اوليه، توزيع كنندگان محصولات و پيمانكاران حمل و نقل كالا توسعه دهد. بدين ترتيب بنگاه اقتصادي شما موفق خواهد شد تا در زمان بسياركمتري محصول خود را به بازار عرضه كرده و زمان توليد و هزينه‌هاي اتلافي را پايين آورد
—زنجيره تامين مجموعه‌اي از سازمان‌ها مي‌باشند كه با يكديگر همكاري نموده و در اين همكاري فعاليت‌هاي مختلف از تامين مواد خام تا رساندن محصول به دست مشتري را به صورت يكپارچه انجام مي‌دهند.
—تعريف مديريت زنجيره تامين

مديريت زنجيره تامين : مديريت زنجيره تامين بر يكپارچه سازى فعاليت‌هاى زنجيره تامين و نيز جريان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آنها از طريق بهبود در روابط زنجيره ، براى دستيابى به مزيت رقابتى قابل اتكا و مستدام مشتمل مى‌شود. بنابراين، مديريت زنجيره تامين عبارت است از فرايند يكپارچه سازى فعاليت‌هاى زنجيره تامين و نيز جريان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آن، از طريق بهبود و هماهنگ سازى فعاليت‌ها در زنجيره تامين تــــوليد و عرضه محصول (LAUDON&LAUDON 2002).

—زنجيره ارزش( ادامه)

رويكرد زنجيره ارزش در تحليل فعاليت‌هاي درون سازماني، ابزاري مؤثر در شناخت نقاط ضعف و قوت و تصميم‌گيري در مورد هريك از آنهاست. اين زنجيره از دوسو با مؤثرترين عوامل محيطي يعني تأمين‌كنندگان مواد اوليه و قطعات و عوامل بعد از توليد تا مشتريان مرتبط مي‌شود.

ارتباط زنجيره ارزش سازمان با زنجيره ارزش تأمين‌كنندگان و مشتريان تشكيل زنجيره‌اي را مي‌دهد كه پورتر آن را «سامانه ارزش» مي‌نامد. البته اين مفهوم با عناوين ديگري مانند شبكه ارزش، زنجيره ارزش گسترده و زنجيره تامين نيز ناميده مي شود.

زنجيره تامين از دو يا چند سازمان تشكيل مى‌شود كه رسماً از يكديگر جدا بوده و به وسيله جريان‌هاى مواد، اطلاعات و جريان‌هاى مالى به يكديگر مربوط مى‌شوند. اين زنجيره‌ همه فعاليت‌هاى مرتبط با جريان كالا و تبديل مواد، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل كالاى نهايى به مصرف‌كننده را شامل مى‌شود.

در واقع همان‌طور كه هر سازمان زنجيرة ارزش خاص خود را دارد، براي هر صنعت نيز زنجيرة ارزشي وجود دارد كه موسوم به زنجيره تامين است.

—زنجيره تامين

بنابراين، مديريت زنجيره تامين عبارت است از فرايند يكپارچه سازي فعاليتهاي زنجيره تامين و نيز جريانهاي اطلاعاتي مرتبط با آن،ازطريق بهبود و هماهنگ سازي فعاليتها در زنجيره تامين تــــوليد و عرضه

—تعريف مديريت زنجيره تامين( ادامه)

شرايطي که باعث تعريف و طراحي مديريت زنجيره تأمين شده، افزايش روزافزون رقابت پذيري و تلاش براي بقاي سازمانهاست که با توسعه روزافزون شبکه هاي ارتباطي و فناوري اطلاعات حاصل شده است. سازمانها رمز اين بقا را در ارضاي نيازهاي مشتري مي دانند. مديريت زنجيره تأمين نگرشي است که بر مبناي آن ارضاي اين نيازها نه فقط توسط آخرين موجوديت چسبنده به مشتري( که محصول نهايي خروجي اوست)، بلکه توسط ساير تأمين کنندگان بالا دستي، صورت مي گيرد. اين توالي تأمين کنندگان در راستاي ارضاي نياز يک مشتري، زنجيره تأمين نام دارد. هدايت تمام اعضاي زنجيره تأمين به صورتي يکپارچه و هماهنگ را مديريت زنجيره تأمين مي نامند.

—یک نمونه زنجیره تامین
—منافع مدیریت زنجیره تامین
—منافع محسوس: كاهش موجودي، كاهش پرسنل، بهبود بهره وري، بهبود مديريت فروش، بهبود چرخه مالي، كاهش هزينه فناوري اطلاعات، كاهش هزينه تداركات، بهبود مديريت صندوق، افزايش سود، كاهش هزينه لجستيك، كاهش هزينه نگهداري، تحويل به موقع.
—منافع نامحسوس: وضوح اطلاعات، فرايند بهبوديافته، پاسخگويي به مشتري، استانداردسازي، انعطاف، جهاني شدن.
—مشهودترين نوع ادغام، ادغام بخشهاي زنجيره تامين و يا ادغام اطلاعاتي است كه بين بخشها در جريان است.
— اما نوع ديگري از ادغام نيز وجــود دارد كه در زنجيره هاي ارزشي اتفاق مي افتد.
—مفهوم زنجيره ارزشي فعاليتهاي اوليه يك سازمان (لجستيك، عمليات و غيره)، فعاليتهاي پشتيباني (زيرساختار، منابع انساني، فناوري و غيره) و ارزش خالصي كه به وسيله هر فعاليت به طور مكرر به خدمات يا محصول اضافه مي شود را توصيف مي كند.
— هنگامي كه اين زنجيره تا تامين كنندگان و مشتريان گسترش يابد و يكپارچه شود زنجيره ارزشي يكپارچه حاصل مي شود ليكن بايد توجه داشت كه زنجيره ارزش تنها مجموعه اي از فعاليتهاي مستقل نيست، بلكه سيستمي از فعاليتهـــاي وابسته به يكديگرند.
— اين فعاليتها مي توانند با بهينه سازي و ايجاد هماهنگي به مزيت رقابتي منتهي گردند. براي مثال يك طرح محصول هزينه بر ممكن است هزينه هاي خدمت رساني بعدي را كاهش دهد.
—به عبارت ديگر، زنجيره ارزشي يكپارچه عبارتست از فرايند همكاري كه همه فعاليتهاي داخلي و خارجي درگير در تحويل كالاهايي با ارزش دريافتي بيشتر براي مشتري نهايي را بهينـــه مي كند.
—مراحل شکل گيري مديريت زنجيره تأمين

مي توان گفت مفهوم مديريت زنجيره تأمين ترکيبي از مراحل پنج گانه مديريت است.

مرحله اول: اين مرحله را مي توان به عنوان حوزه تدارکات داخلي توصيف کرد.

مرحله دوم: نگرشي نسبت به تدارکات از تمرکز زدايي سازماني به تمرکز در کارکردهاي اصلي که از نگرشهاي جديد مرتبط با بهينه سازي هزينه و خدمت به مشتري گرفته شده بود، تغيير يافت.

مرحله سوم: عرصه تدارکات به طور چشمگيري گسترش پيدا کرد و ضمن انبار داري و حمل و نقل داخلي ، ارتباط عمليات داخلي با حوزه هاي عملکردي شرکاي تجاري را در بر گرفت. همان طور که مفهوم روابط کانالي رشد کرد،

مرحله چهارم: مفهوم تدارکات نيز به مديريت زنجيره تأمين تغيير پيدا کرد. امروزه با کاربردهاي فناوري اطلاعات در مديريت زنجيره تأمين، مي توان گفت که مديريت زنجيره تامين در حال وارد شدن به

مرحله پنجم: يعني مديريت زنجيره تامين الکترونيک است. در ادامه هر يک از مراحل پنج گانه به طور مختصر توضيح داده مي شود.

—مراحل شکل گيري مديريت زنجيره تأمين( ادامه)

1 – مرحله اول- تمرکز زدايي تدارکات: اين مرحله در يک دوره اي از اواخر قرن نوزدهم تا اوايل دهه 1960 شکل گرفت. در طول اين دوره، حوزه لجستيک به عنو ان يک منبع مهم مزيت رقابتي شناخته نشده بود. اساساً لجستيک به عنوان يک وظيفه واسطه با مديريت موجودي و تحويل شناخته مي شد و بنگاهها احساس مي کردند که لجستيک نمي تواند باعث سودآوري شود و بنابراين، سرمايه گذاري بالا درآن ارزشمند نيست.
2 – مرحله دوم – مديريت هزينه: در اواسط دهه 1960 مشخص گرديد که وجود ساختار و هدف در لجستيک و مديريت متمرکز برآن مي تواند مزيت رقابتي را براي يک شرکت به همراه داشته باشد. مرحله دوم در مديريت زنجيره تأمين در راستاي تأمل و بررسي روي دو نقطه بحراني و اصلي شکل گرفت. کانون اول را مي توان تلاش زياد شرکتها براي متمرکز کردن فعاليتهاي لجستيک در يک سيستم مديريتي مستقل توصيف کرد. از طريق ترکيب آنچه که قبلاً يک سري فعاليتهاي پراکنده بود در يک بخش مستقل ، هزينه هاي جداگانه مرتبط با حمل و نقل، موجودي و توزيع فيزيکي کاهش مي يابد و به طور همزمان بهره وري سيستم لجستيک به عنوان يک کل افزايش مي يابد. نقطه بحراني دوم را مي توان اميدواري براي تمرکز بنگاهها براي به کار گيري مفهوم هزينه کامل در لجستيک دانست. هدف اين استراتژي تلاشي جهت حداقل کردن هزينه کل لجستيک به واسطه تمرکز بر کاهش هزينه هاي يک يا دو کارکرد خاص لجستيک از قبيل حمل ونقل يا انبار داري است.

—مراحل شکل گيري مديريت زنجيره تأمين( ادامه)

3 – مرحله سوم- يکپارچگي کارکردها: در طول دهه 1980، مديران اجرايي شرکتها پي بردند که تمرکز بر هزينه کل لجستيک يک شيوه مثبت براي مديريت کانال توزيع است. تا اين دوره ، اغلب مديران اجرايي به لجستيک به عنوان يک فعاليت تاکتيکي نگاه مي کردند و در برنامه ريزي استراتژيک شرکت تأثير خيلي کمي داشت. در اواسط دهه 1980، شرکتها پي بردند که به واسطه بهبود پيوسته فرايند ويکپارچگي بيشتربا شرکاء لجستيک مي تواند ارزشهاي استراتژيک زيادي را ايجاد کند.

4 – مرحله چهارم- مديريت زنجيره تأمين: در طول دهه 1990، شرکتها مفاهيم لجستيک يکپارچه و مديريت کانال تأمين را براي به کارگيري واقعيات جديد بازار توسعه دادند. زنجيره تأمين فراتر از لجستيک بوده و علاوه بر آن فعاليتهاي ديگري را نيز از جمله نحوه برخورد با شرکتهايي متعدد سازنده، هدف گذاري و تعيين استراتژي هاي خريد داخلي و خارجي، ارتقاي کيفيت شرکتهاي سازنده، بازاريابي و ارائه خدمات بهتر به مشتريان متعدد شامل مي‌شود.
5 – مرحله پنجم- مديريت زنجيره تأمين الکترونيک: به کمک فناوري اطلاعات حوزه عملکردمديريت زنجيره تأمين گسترش يافته است. هدف از ايجاد مديريت زنجيره تأمين الکترونيک کاهش هزينه هاي نقل وانتقال اطلاعات و نهايتاً محصولات از يک طرف و گسترش فرصتهاي تجاري و دامنه همکاري بين شرکتها از طرف ديگر بوده است.

—مقايسه سازمان‌هاي كنوني
—گامهای زنجیره تامین
—مشتریان
—خرده فروشان
—عمده فروشان / توزیع کنندگان
—تولید کنندگان
—تامین کنندگان قطعات / مواد خام
—هدف زنجیره تامین
—هدف هر زنجیره تامین حداکثر کردن کل ارزش تولیدی است.         سوددهی زنجیره تامین
—سوددهی زنجیره تامین عبارتست از کل سودی که در گامهای مختلف زنجیره تامین تقسیم می شود

هر چه سوددهی    زنجیره تامین موفق تر

—تنها منبع درآمد زنجیره تامین : مشتری
—منابع هزینه زنجیره تامین : اطلاعات، کالا و نقدینگی
—Supply Chain Management (SCM)
مدیریت زنجیره تامین
—Supply chain management involves the management of flows between and among stages in a supply chain to maximize total supply chain profitability.
—مدیریت زنجیره تامین عبارتست از مدیریت جریانهای بین گامها به منظور حداکثر کردن سود دهی کل زنجیره.
—فازهای تصمیم در یک زنجیره تامین
—طراحی یا استراتژی زنجیره تامین      
—برنامه ریزی زنجیره تامین
—عملیات زنجیره تامین

تصمیمات فوق تاثیر عمیقی بر سود دهی کلی و موفقیت زنجیره تامین دارند.

   مثال: Dell در اوایل دهه 1990 طراحی، برنامه ریزی و عملیات زنجیره تامین خود را بهبود داد.        افزایش سود دهی و قیمت سهام

—انواع زنجيره تامين
—الف – ساخت تجمعي براي ذخيره كردن: مدل زنجيره تامين ساخت تجمعي براي ذخيره كردن بر تقاضاهاي جهت دار مشتري درزمان واقعي به منظور ذخيره كاراي موجودي كالاي ساخته شده تمركز دارد. اين تجمع ذخيره اغلب ازطريق استفاده از يك سيستم اطلاعاتي انجام مي شود كه به طوركامل يكپارچه است (SCM/ERP) . بــدين طريق كه چنين سيستمي مي تواند اطلاعات تقاضاهاي زمان واقعي را كه مي تواند براي تعديل و توسعه برنامه ها و بــرنامه هاي عملياتي توليد استفاده شود را جمع آوري كرد و نسبت به ذخيره اقلامي اقدام كند كه موردنياز مشتريان است. اين گونه سيستم ها به صورت يكپارچه اي فعاليتهاي برنامه ريزي توزيع، ساخت، برنامه ريزي تفصيلي، كنترل موجودي، هماهنگي تامين با چندين كانال توزيع، جريان اطلاعات صحيح درباره تقاضا، سرمايه گذاري، ظرفيت موجودي، برنامه ريزي تفصيلي نقل و انتقال و… را انجام مي دهد.
—ب – ذخيره كردن مستمر: ايده اين مدل برپايه از نو پركردن موجودي تخليه شده به طور مداوم به وسيله كــــــاركردن به طور نزديكي با تامين كنندگان و يا واسطه ها استوار است. بنابراين، ارتباط محكمي بين فرايند اجراي سفارش و فرايند توليدي موردنياز است. اين مدل كاربردي ترين مدل براي محيطهايي با الگوهاي تقاضاي ثابت است.
—ج – ساخت براي سفارش: مفهوم اين مدل برپايه سفارش براي مونتاژكردن بلافاصله پس از دريافت سفارش استوار است. اين مدل به مديريت مفيد موجوديهاي اجزاء و تحويل تداركات موردنياز طي زنجيره تامين نياز دارد. يك راه حل براي غلبه بر اين نياز استفاده چندمنظوره از دستگاهها براي توليد كالاست. يكي از مزيتهاي اصلي اين نوع مدل ادراكي است كه هر مشتري مي تواند از محصول موردنياز خود تجسم كند. به علاوه اينكه هر مشتري كالاهاي خود را سريعاً دريافت مي كند.
—د – مونتاژ كانالي: با يك تعديل جزئي در مدل ساخت برمبناي سفارش مونتاژ كانالي (CHANNEL ASSEMBLY) به دست مي آيد. در اين مدل بخشهاي هر محصول همان طور كه در كانال توزيع حركت مي كند جمع آوري و مونتاژ مي شوند. براي مثال، مي توان بعضي شركتهاي رايانه اي كه در زنجيره توزيع بخشهاي رايانه، آنها را خريداري و مونتاژ و سپس تحويل مشتري مي دهند را نام برد. بنابراين، سفارش رايانه اي مشتري تنها بايد براي قرارگرفتن در يك وسيله براي تحويل جمع شوند.
—ز – زنجيــره تامين جهاني: زنجيره تاميني كه تامين كنندگان و يا مشتريان را در كشورهاي ديگر درگير خود مي كند به عنوان زنجيره تامين جهاني شناخته مي شود. دلايل اصلي كه چرا شركتها وارد زنجيره تامين جهاني مي شوند عبارتند از: قيمتهاي پايين تر مواد، خدمات و نيروي انساني؛ دسترسي به محصولات و فناوري كه در داخل دردسترس نيستند؛ كيفيت بالاي محصولات بـــازارهاي جهاني؛ استراتژي هاي فروش جهاني شركت؛ تشديد رقابت جهانــــي كه درنتيجه كاهش هزينه شركت مي شود؛ نياز به توسعه حضور خارجي و بازرگاني بين المللي. برخي ازمشكلاتي كه مممكن است در زنجيره هاي تامين جهاني وجود داشته باشد عبارتند از مشكلات حقوقي، دستمزدها و مالياتهاي دادوستد، اختلاف فرهنگي و زباني، تغييرات سريع در نرخهاي پولهاي رايج تبادلي و عدم ثبات سياسي.
—يك مطالعه موردي در زمينه ارتباط بين SCM
—شركت توليد مواد غذايي هرشي يك سيستم‌ SCM  را با هزينه‌اي معادل 110 ميليون دلار در سال 1997 نصب و راه‌اندازي نمود.
—در جريان نصب به دليل تعويق در زمان راه‌اندازي سيستم، شركت مجبور شد فرآيند سه ماهه را در يك اقدام سريع انجام دهد. (تاخير زياد در تحويل سفارشات)
—در صورت رعايت ملاحظات مربوط به زنجيره تامين در سيستم اوليه، چنين مشكلي براي شركت هرشي پيش نمي‌آمد.

 

—Process View of a Supply Chain
—Cycle View

  

   The processes in a supply chain are divided into a series of cycles, each performed at the interface between two successive stages of a supply chain.

—Push / Pull View

   

    Pull processes are initiated by a customer order whereas push processes are initiated and performed in anticipation of customer orders.

—Cycle View
—Push / Pull View
—وجود ارتباط بين SCM و ERP

در يك تحقيق مشخص گرديد كه:

 20 درصد از شركت‌‌هاي توليدي آمريكا سيستم‌هاي مديريت زنجيره تامين خود در را در قالب سيستم برنامه‌ريزي منابع سازمان توسعه داده و حدود 25 درصد نيز، برنامه‌هاي براي ايجاد يكپارچگي بين سيستم‌هاي برنامه‌ريزي منابع سازمان و سيستم‌هاي مديريت زنجيره تامين در دست اقدام دارند.

—Supply Chain Macro Processes
—اهمیت و ضرورت scm در ارتباط با عناصر دیگر سازمان
—ارتباطات زنجیره تامین  با عناصر دیگر در بخش منابع انسانی
—Strategic fit
—strategic fit به این معنی است که استراتژیهای رقابتی و زنجیره تامین، هر دو هدف واحدی داشته باشند.
—این همخوانی برمی گردد به سازگاری بین اولویتهای مشتری که استراتژی رقابتی سعی در ارضا آنها دارد و قابلیتهای زنجیره تامین که استراتژی زنجیره تامین قصد دارد ایجاد کند.
—لازمه همخوانی استراتژیک این است که شرکت به تعادلی بین responsiveness و efficiency در زنجیره تامین خود برسد به طوری که به بهترین نحو نیازهای استراتژی رقابتی شرکت را برآورد.
—نگهداري = بروزرساني
—چهارچوب تصمیم گیری زنجیره تامین
—نقش اطلاعات در زنجیره تامین
.1اطلاعات به عنوان ارتباط دهنده گامهای مختلف زنجیره تامین عمل می کند و به این ترتیب هماهنگی و حداکثر کردن سود دهی کلی زنجیره را ممکن می سازد.
.2اطلاعات برای انجام عملیات روزمره هر گام زنجیره تامین نقش کلیدی دارد.
—ابزارهاي مديريت زنجيره تامين
—Advanced Planning Systems (APS)
—نرم‌افزاري براي تحليل جريان مواد در زنجيره تامين
—On-line Marketplaces
—سيستمي كه اجزاي زنجيره تامين را بر روي اينترنت به يكديگر پيوند مي‌دهد.
—تکنولوژیهای اطلاعاتی مورد استفاده در SCM
—Electronic Data Interchange (EDI)
—Internet
—Enterprise Resource Planning (ERP)
—Supply Chain Management (SCM) software
—هماهنگی در زنجیره تامین
—هماهنگی در زنجیره تامین بهبود می یابد اگر همه گامهای زنجیره کارهایی انجام دهند که سود کل زنجیره تامین را افزایش دهد. لازمه هماهنگی در زنجیره تامین این است که هر گام زنجیره تامین تاثیر خود بر سایر گامها را مد نظر قرار دهد.
—عدم هماهنگی به دلیل تعارض اهداف گامهای مختلف زنجیره با یکدیگر یا بدلیل تاخیر یا تحریف اطلاعاتی که بین گامها در جریان است روی می دهد.
—The Bullwhip Effect
—The Bullwhip Effect (cont.)
—Although actual sales may be fairly stable and predictable, orders from distributors can have wild swings, creating production and inventory problems
—Poor demand forecasts, order batching, and rationing within the supply chain result in unnecessary inventories in various places along the supply chain
—Distorted or late information can lead to tremendous inefficiencies, excessive inventories, poor customer service, lost revenues, ineffective shipments, and missed production schedules
—انواع شكست‌هاي پروژه‌هاي scm
—شكست متناظر- شكست فني
—شكست فرآيند- هزينه و زمان
—شكست تقابل- كاركرد كاربران
—شكست توقع- توقع مديران
—راهبردهاي دستيابي به موفقيت
—تمركز بر كاربر در مقابل تمركز بر فناوري
—مديريت نيروي انساني
—فلسفه جعبه زمان
—نقش مشاوران  
—آموزش در پروژه‌هاي SCM
üدام‌هاي موجود
—آموزش نرم‌افزاري به افراد بدون توجه به تغييرات فرآيند كسب و كار
—آموزش اجراي دستورات بدون ارائه توجيهات آن‌ها
—زمان ناكافي آموزش
—حل مسائل موجود در روش‌هاي قديمي بدون يادگيري روش‌هاي جديد
—راهكارهاي پياده‌سازي سيستم‌هاي
 SCM
üگزينش يك محصول خاص و تغيير و تطبيق سيستم با فرآيندهاي سازمان
üپياده‌سازي كامل سيستم يك شركت خاص
üگزينش چند ماژول از محصولات يك شركت خاص
üگلچين كردن مجموعه‌اي از ماژولهاي مختلف از  محصولات شركت‌هاي مختلف
ü توسعه دروني سيستم و بهره‌گيري از محصولات و ماژولهاي ساير شركت‌ها
üتوسعه كامل سيستم درون سازمان
—مطالعه 497 شركت توليدي در آمريكا
—نتايج مديريت پروژه سيستم‌هاي SCM

مطالعات گروه استانديش((Standish Group

üتنها 16 درصد از پروژه‌هاي سيستم‌هاي SCM در موعد مقرر وبراساس هزينه از پيش‌ تعيين شده به اتمام رسيده‌اند.
üطي همين مطالعات مشخص شد كه تنها طي 42 درصد از پروژه‌ها،تمامي ويژگي‌ها و مشخصات فني مورد نظر در محصول نهايي لحاظ شده بود.
üبيش از 73 درصد پروژه‌هاي سيستم‌هاي SCM آمريكا در سال 1996 به علت افزايش هزينه‌ها يا تاخير بيش از اندازه پروژه متوقف شده است.
—نتايج مديريت پروژه سيستم‌هاي اطلاعاتي SCM

 مطالعات گروه متا(Meta Group)

üبه علت مديريت و برنامه‌ريزي ضعيف پروژه‌هاي سيستم‌هاي اطلاعاتي، ساليانه حدود يك سوم پروژه‌هاي سيستم‌هاي اطلاعاتي شركت‌هاي آمريكايي، قابل استفاده نيستند كه اين امر ساليانه 80 ميليارد دلار اتلاف متوجه شركت‌ها مي‌نمايد.  
—مشكلات زنجيره تامين و منابع آنها
—1 – عدم اطمينان: يك منبع اصلي عدم اطمينان زنجيره تامين پيش بيني تقاضا است. پيش بيني تقاضا از چندين فاكتور از قبيل رقابت، قيمتها، شرايط فعلي، توسعه تكنولوژيكي و سطح عمومي تعهد مشتريان تاثير مي پذيرد. ديگر عامل عدم اطمينان زنجيره تامين زمانهاي تحويل است كه خود به عواملي مانند نسبت خرابي ماشين ها در فرايند توليد خطي، فشردگي ترافيكي كه در حمل و نقل دخالت مي كند و مشكلات كيفيت مواد كه ممكن است تأخيرات توليد را ايجاد كند وابسته است.

—2 – عدم هماهنگي: اين نوع مشكلات هنگامي اتفاق مي افتد كه يك بخش شركت با ديگر بخشها ارتباط خوبي ندارد، وقتي پيغام براي شركاء تجاري غيرقابل فهم باشد و وقتي بخشهاي شركت از بعضي مسائل آگاهي ندارند و يا خيلي دير از آنچه موردنياز است و يا آنچه بايد اتفاق بيفتد آگاه مي شوند.
—دو مورد از مزمن ترين مشكلات
—الف – اثر شلاق چرمي (THE BULL WHIP EFFECT) : اثر شلاقي به تغييرات نامنظم در سفارشات طي زنجيره تامين اطلاق مي شود. اين اثر براي اولين بار به وسيله پروكتل و گمبل (PSG) در ارتباط با يكي از محصولاتشان مشاهده و شناخته شد. دراين مشكل گرچه فروش واقعي در فروشگاهها نسبتاً ثابت و قابل پيش بيني بود اما سفارشات عمده فروشان و توزيع كنندگان براي PSG (سازنده) ميدان نوسانات شديدي داشته و مشكلات موجودي محصول ساخته شده را براي PSG داشت. يك تحقيق نشان داد كه سفارشات توزيع كنندگان به دليل پيش بيني ضعيف تقاضا و كمبود هماهنگي و اطمينان درميان شركاء زنجيره تامين تغييرات نامنظمي داشت، به دليل اينكه هر ماهيت مجزا طي زنجيره تامين سفارشات و تصميمات موجودي را با يك ديد نسبت به منافع خود به طرف بالاي زنجيره تامين انجام مي داد كه اين منجر مي شد كــــــه ميزان پيش بيني ها به طرف بالاي زنجيره همچنان افزايش يافته و به موجوديهاي اضافه اي در تمام قسمتهاي زنجيره تامين منجر شود.
—مزمن ترين مشكلات
—ب – ذخيره فريبنده: اين گونه مشكل زماني كه مشتريان محصولي را مي خواهند كه دردسترس نيست اتفاق مي افتد گرچه درحقيقت وجود دارد مثل وقتي كه محصول درجايي نادرست قرار مي گيرد يا اينكه مقدار ذخيره ناصحيح است.
—تحليل مخاطرات
—علل وجود مخاطرات
—فورچون و پيترز موارد ذيل را به عنوان علل اصلي اختلال در سيستم‌ها بيان نموده‌اند:
—عدم وجود سيستم‌هاي ارزيابي عملكرد و كنترل سازمان
—تبيين نشدن شفاف اهداف سيستم
—عدم وجود ارتباطات كارا بين زيرسيستم‌ها
—طراحي نامناسب سيستم
—محدوديت در دسترسي به منابع
—عدم تعادل بين منابع
—راه‌حل‌هاي مقابله‌ با مخاطرات
پياده‌سازي سيستم‌هاي SCM
—فرآيند مديريت ريسك
—روش تحليل اختلالات سيستم
*تحليل اوليه: تعيين اهداف، تبيين محدوده تحليل،
*شناسايي اختلالات سيستم
*مدل‌سازي سيستم، تبيين ابعاد مختلف سيستم
*مقايسه موارد شناسايي شده
*تحليل
*نتيجه‌گيري
—برونسپاري اجرا و نگهداري سيستم‌هاي SCM
*متداول‌ترين روش برونسپاري سيستم‌هاي SCM، استفاده از خدمات فراهم‌كنندگان خدمات كاربردي SCM مي‌باشد.
*كاواناق تخمين زده است كه هزينه كلي پياده‌سازي يك سيستم SCM  با استفاده از خدمات يك فراهم‌كننده خدمات كاربردي، طي يك دوره 5 ساله 30 درصد كمتر از هزينه ساير روش‌هاي پياده‌سازي سيستم است.
—مقدار مشاركت  در راهكارهاي مختلف
—يك مطالعه موردي در زمينه برونسپاري
—در سال 1994 ميلادي شركت زيراكس فعاليت‌هاي سيستم‌هاي اطلاعاتي خود را به صورت برونسپاري به شركتElectronic Data System  واگذار نمود.
—مبلغ اين قرارداد 2/3 ميليارد دلار بود.
—از 2700 شغلي كه در بخش فناوري اطلاعات شركت زيراكس وجود داشت، 1700 شغل به شركت EDS منتقل شد.
—يك سال بعد: فروش ساليانه 6/14 ميليارد دلار
—هدايت پروژ‌ه‌هاي SCM

ملاحظات اساسي در محدوده مديريت پروژه اين گونه پروژه‌ها عبارتند از:

¡در پروژه‌‌هاي موفق، پروژه به صورت دقيق و مبتني بر واقعيت‌ها تعريف شده است،
¡در پروژه‌هاي موفق، براي استفاده از ابزارهاي مديريت پروژه، تلاش زيادي صورت گرفته است. مخصوصاً پيشرفت پروژه به صورت دقيق پيگيري و كنترل شده است.
¡در پروژه‌هاي موفق، رهبري و مديريت پروژه معمولاً ثابت بوده و تا حد ممكن تغيير نكرده است.
¡پروژه‌هاي موفق معمولاً به زيرپروژه‌هاي قابل مديريت جداگانه شكسته‌ شده‌ و در اين حالت با وجود افزايش نياز به هماهنگي،  مديريت منابع بهبود يافته است.
¡تشخيص صحيح و به موقع مشكلات مي‌تواند در حل آسان و كم هزينه آنها در پروژه‌‌ها تاثير داشته باشد. كه اين مورد در پروژه‌هاي موفق مشاهده شده است.
—پياده‌سازي و نگهداري SCM
—سه ملاحظه اصلي در پياده‌سازي SCM
—عوامل كليدي موفقيت
—فهم دقيق اهداف راهبردي
—تعهد مديريت ارشد
—مديريت پروژه
—تيم پياده‌سازي بزرگ
—الگوبرداري موفق با حفظ موارد فني
—تعهد سازماني به تغيير
—آموزش گسترده
—دقت در داده‌ها
—استفاده از شاخص‌هاي ارزيابي عملكرد متمركز
—حل مشكلات استقرارهاي چندگانه
—راهبردهاي پياده‌سازي سيستم‌ها
—نگهداري سيستم‌
—راه حلهاي مشكلات زنجيره تامين
—دسته اول فنوني هستند كه در ارتباط با طراحي و عرضه قطعات، عرضه كنندگان، مديريت ارتباطات بين عرضه كنندگان و ارتبـــاط سازمان با عرضه كنندگان وجود دارد،
—دسته دوم فنوني هستند كه در ارتباط با سيستم هاي توليدي، مديريت موجودي و مسائل داخلي سازمان جهت رفع مشكلات وجود دارد
— دسته سوم مجموعه تدابيــــــري هستند كه درمورد توزيع كنندگان، خريداران، وفاداري خريداران و هماهنگي آنها با سازمان بايد
لحاظ شود.
—مثال
—1 – ادغام عمودي
2 – كنترل موجودي
3 – تكنيك هاي مناسب بر برنامه ريزي توليد
الف – تكنيك هاي توليدي به موقع
ب – تكنيك هاي برنامه ريزي مواد موردنياز
ج – عمليات همزمان
4 – استراتژي هاي كاهش عدم اطمينان
—چهار گروه نرم افزاري از زنجيره تامين پشتيباني مي كنند
—1 – نرم افزارهاي برنامه ريزي منابع موسسه (ERP)
2 – نرم افزارهاي مديريت زنجيره تامين (SCM)
3 – نرم افزارهاي بهينه سازي توليد (OPT)
4 – نرم افزارهاي تجزيه و تحليل (ANAL)
—1 – نرم افزارهــــاي گروه ERP: اين دسته از نرم افزارها براساس سيستم برنامه ريزي منابع كه قبلاً به سيستم برنامه ريزي مواد (MRP) معروف بود طراحي شده اند. نرم افزارهاي ERP سعي مي كنند براساس مفاهيمي از MRP عملكردها و بخشهــــايي را كه خارج از حوزه هاي برنامه ريزي توليد قرار دارند را يكپارچه و هماهنگ سازند.

2 – نرم افزارهاي گروه SCM: اين نرم افزارها عمدتاً برهمخواني بخش تامين و تقاضا تاكيد دارد و همـــه وظايف كسب و كار را تعقيب نمي كنند. اكثــراين نرم افزارها از روشهاي پيش بيني پيشرفته براي برنامه ريزي تقاضا، از واحد زمانبندي و برنامه ريــزي توليد براي برنامه ريزي تامين و از ابزارهاي تجزيه و تحليل براي بررسي همخواني بين تقاضا و تامين استفاده مي كنند.

—3 – ابزارهاي OPT: درجهت بهينه سازي مبتني بر محدوديت مورداستفاده قرار مي گيرند و برپايه قوانين استوارند. اين رويكرد ساختمان مدل يك سيستم را دقيقاً با قوانين نه گانه OPT هماهنگ كرده و راه حل مناسب را پيدا مي كند. ابزارهاي OPT تقريباً ازهمه روشهاي مدل سازي از قبيل برنامه ريـــزي خطي، عدد صحيح، بهينه سازي و مــدل سازي شبكه اي و حتي شبيه سازي استفاده مي كند.

4 – ابزارهاي ANAL :اين نرم افزارها با ديگر گروهها حوزه زنجيره تامين فعل و انفعال كمي دارند. اين ابزارها عمدتاً براي شناخت و تحليل پويايي سيستم يا براي طراحي راهبردي استفاده مي شوند.

—زنجيره تامين هوشمند
—زنجيره تامين هوشمند (SUPPLY CHAIN INTELLIGENCE=SCI) به داشتن هوش مصنوعي (AI) در راه حلهــاي نرم افزاري زنجيره تامين اشاره دارد. زنجيره تامين هوشمند توانايي تصميم گيري استراتژيك به وسيله تجزيه و تحليل داده ها طي كل زنجيره تامين را فراهم مي آورد.
—برخی از منابع و مأخذ:

1 – الواني، سيدمهدي و نصرا… ميرشفيعي – مديريت توليد – چاپ دهم – سال 78 – نشر آستان قدس رضوي
2 – امام، سيدمحمد رضا – جلب مشتريان با ارزش با استفاده از همزماني زنجيره تامين – فصلنامه لجستيك – سال چهارم – شماره 11 – سال 81
3 – براون، جيمي و همكاران – سيستم هاي مديريت توليــد – مهدي غضنفري و سروش صغيري – چاپ دوم – سال 81 – نشر دانشگاه علم و صنعت
4 – بيات ترك، امير – گسترش مدل مديريت توليد ناب… – پايان نامه دكتري دانشگاه آزاد اسلامي – واحد علوم و تحقيقات – سال 82-81
5 – افقهي، بابك – لجستيك معكوس – فصلنامه لجستيك – سال چهارم – شماره 12 – سال 81
6 – دفت، ريچارد ال – تئوري و طراحي سازمان – علي پارسائيان و سيدمحمد اعرابي – چاپ اول – سال 77 – نشر دفتر پژوهشهاي فرهنگي
7 – سعيدي كيا، علي اكبر و همكاران – مديريت زنجيره تامين – مجله روش – سال دهم – شماره 61
8 – ماكوئي، احمد – مقدمه اي بر بـرنامه ريزي توليد – چاپ اول – سال 79 – نشر روزنه
9 – نوري حميد و راسل رادرفورد – مباحث نوين در مديــريت توليد و عمليات جلد 1 و 2 – چاپ اول – سال 79 – نشر سازمان مديريت صنعتي
10 – TURBAN – INTRODUCTION TO INFORMATION TECHNOLOGY – www.wiley.com/college/turban-2003 , scm.blogfa
11 – TURBAN AND ETAL – INFORMATION TECHNOLOGY FOR MANAGEMENT – JOHNWILY – 2002
12 – MCLEOD REYMOND AND GEORGE SCHELL – MANAGEMENT IN FORMATION SYSTEM – JOHN WILY – 2002
13 – MILTENBURGJOHN, MANUFACTURING STRATEGY – UNITED SA – 1995.