پرسشنامه استاندارد قابليت توسعه محصولات جدید

این پرسشنامه از نوع فایل ورد و به همراه تمامی اطلاعات مربوط به نمره گذاری، تفسیر،و … در قالب جداول زیبا و آماده تکثیر ارائه گردیده است. پس از پرداخت موفق می توانید به صورت آنلاین اقدام به دانلود فایل مربوطه بپردازید.

هدف: ارزیابی میزان قابليت توسعه محصولات جدید

تعداد سوال: 11

تعداد بعد: 1

شیوه نمر گذاری: دارد

تفسیر: دارد

روایی و پایایی: دارد

منبع: دارد

نوع فایل: word 2007

همین الان دانلود کنید

قیمت: فقط 3400 تومان

خرید فایل

پرسشنامه استاندارد قابليت توسعه محصولات جدید

متغير بودن قوانين رقابتي در دنياي كسب و كار، فرايند ارائه محصول جديد به بازار را با اهميت خاصي جلوه داده است. اكثر سازمانها امروزه بيش از هر زمان ديگري دريافته اند كه صرفاً تكيه و اعتماد به اهرمهاي رقابتي سنتي مثلِ افزايش كيفيت، كاهش هزينه و تمايز در ارائه محصولات و خدمات كافي نيست و درعوض مفاهيمي مثل سرعت و انعطاف پذيري در رقابت نمود قابل توجهي پيدا كرده اند و گرايش به سمت ارائه محصولات و خدمات جديد به بازار خود دليل موجه اين تغيير نگرش است. طي بررسي كه در سال 1981 در مورد 700 شركت امريكايي صورت پذيرفته است، نتايج حاكي از آن است كه حدود يك سوم از سود اين سازمانها به واسطه محصولات جديدي بوده است كه عرضه كرده اند و اين آمار در حالي است كه اين بررسي در سال 1970، مقدار يك پنجم را نشان داده بود.

با توجه به موارد فوق، مديريت فرايند توسعه محصول جديد نيز نيازمند به كارگيري رويكردهاي جديد مديريتي است. رويكرد مسابقه راگبي كه در آن سخت كوشي، جلو و عقب بردن مداوم توپ بازي همزمان با سرعت رمز پيروزي است، از جمله رويكردهايي است كه نتايج بهتري را در پي خواهد داشت. هوندا(Honda) و كنون(Canon)، از جمله شركتهايي هستند كه چنين الگويي را به عنوان الگوي مرجع فرايندي توسعه محصولات جديد خود به كار گرفته اند.

عوامل كليدي موفقيت زير مجموعه عواملي هستند كه (1999،Cooper) ، آنها را به عنوان عوامل كليدي موفقيت در فرايند توسعه محصول جديد ارائه كرده است:

_ جهت گيري مناسب در بازار، توجه به بازار، محور بودن محصول و مشتري-محور بودن آن؛

_ تمركز بر ارائه يك محصول جهان تراز، در اختيار داشتن يك جهت گيري بين المللي در فرايندهاي راحي، توسعه و بازاريابي؛

_ توجه به فعاليتهاي قبل از توسعه (predevelopment) به معناي تمرين فرايند توسعه محصول و آماده سازي مقدمات براي توسعه پيش از كليد خوردن پروژه اصلي توسعه محصول؛

_ تعريف سريع پروژه و محصول؛ اين تعريف سريع ملاك پيروزي يا شكست قلمداد مي شود.

_ ارائه و روانه سازي بموقع محصول در بازار؛

_ توجه به ساختار سازماني مناسب، طراحي و جو سازماني؛

_ اهميت پشتيباني مداوم مديريت ارشد سازمان نه صرفاً به عنوان تضمين كننده موفقيت در فرايند توسعه بلكه كمك رسان پروژه توسعه محصول جديد.

●اهداف فرايند توسعه محصول

اما براي درك بهتر اهداف سازمانها از فرايند توسعه محصول جديد، كافي است پاسخهاي مناسبي را براي اين دو سوال كه:

1) چرا محصول جديد توسعه مي دهيم؟

2) چرا دنبال سرعت بخشيدن به اين فرايند هستيم؟

داشته باشيم. هنگامي كه از افراد مختلفي كه درگير فرايندهاي توسعه اي در مورد يك محصول يا دمت هستند سوال مي شود كه علت و يا هدف شما از اين فرايند چيست، انواع متنوعي از پاسخهاي جالب توجه شنيده مي شود. به عنوان مثال:

_ صرفاً مدير شركت يا سازمان از من خواسته است و يا اين كار يك تعهد يا وظيفه سازماني است.

_ بهترين سرگرمي براي من است، شايد هم وجود يك ايده جالب توجه دليل اين كار بوده است.

_ اين فرايند به ما كمك خواهد كرد موقعيت رقابتي و انحصاري خود را حفظ كنيم، به استفاده بهتر ما از منابع كمك مي‌كند و ظرفيت توليد ما را افزايش خواهد داد.

_ ما بايد با رقباي خود مقابله كنيم، همچنين بايد همواره پاسخ مناسبي براي شرايط متغير بازار رقابتي داشته باشيم.

_ اين فرايند به ما كمك خواهد كرد تا از منسوخ شدن و از رده خارج شدن محصولات خود جلوگيري كنيم.

_ اين فرايند موجب توسعه كسب و كارمان مي شود. به همين دليل ما نيازمند تنوع در محصولات هستيم.

_ محصولات جديد سود شركت را افزايش خواهند داد.

با تامل بيشتر به اين پاسخها نكات قابل توجه زير حائز اهميت است:

_ توجه ويژه به حفظ موقعيت رقابتي- تجاري در محيط رقابت؛

_ توجه ويژه به خواسته ها، سلايق و نيازمنديهاي مشتريان در بازار تقاضا.

به ياد داشته باشيم كه هر محصول يا خدمتي كه در قالب روز و حال حاضر خود ارائه مي شود، خواه ناخواه پس از گذشت چرخه عمر خود از رده خارج مي‌شود و اين تكنولوژيهاي جديدتر هستند كه پاسخهاي مناسبتر و شايسته تري به ترجيحات و نيازمنديهاي متغير و متفاوت انواع كاربران و مشتريان خواهند داشت.

اما امروزه سرعت يافتن فرايندهاي توسعه محصول و ارائه سريعتر محصولات و خدمات در بازار مسئله‌اي است كه شركتها و سازمانها توجه خاصي به آن دارند. اگر فرايند توسعه محصول را به مسابقه اي شامل سه زمان:

1) زمان توليد: مرحله توسعه ايده اوليه براي محصول جديد تا مرحله قبل از عرضه محصول در بازار؛

2) زمان ورود به بازار: مرحله عرضه و ارائه محصول در بازار (بازار سنجي محصول)؛

3) زمان كسب سود: مرحله گذر از نقطه سربه سر و كسب سود؛

در نظر بگيريم، شركت و سازماني برنده واقعي خواهد بود كه در اين مسابقه برنده هر سه بخش باشد. كسب چنين موفقيتي منجر به اين خواهد شد كه فرايند توسعه محصول را يك فرايند زمان رسيدن به موفقيت بناميم.

جالب است كه هنگام عرضه و ارائه محصولات به بازار سه نوع متفاوت از رويكردهاي ارائه محصول به بازار را بين رقبا شاهد خواهيم بود. اين رويكردها عبارتند از:

1-رويكرد اولين در بازار:

 سازمان علاقه‌مند است اولين سازماني باشد كه محصول جديدي را به بازار عرضه مي دارد.

2-رويكرد سريعترين دنباله رو:

در اين رويكرد سازمان نمي خواهد همچون حالت قبل اولين عرضه كننده محصول جديد در بازار نام بگيرد، ولي راغب است سريعترين شركتي باشد كه همان محصول را به بازار عرضه مي دارد.

3-رويكرد دنباله رو عادي:

سازمان اولين دنباله رو نيست، ولي در زمره دنباله روهاي توليد كننده و عرضه كننده محصول جديد قرار خواهد گرفت.

●دلايل شكست پروژه هاي توسعه محصول جديد

دلايل بسياري وجود دارد كه توجيه‌كننده شكست حدود 40 درصد از پروژه‌هاي توسعه محصول جديد در طي ساليان گذشته بوده است. مجموعه اي از اين دلايل در زير آمده است كه مي توان آنها را با برچسبهاي مديريتي يا فني طبقه بندي كرد:

_ چندگانه بودن و ابهام در اهداف فرايند توسعه محصول (مديريتي و فني)؛

_ تمركز بر مشتريان كنوني (مديريتي و فني)

_ توجه ناكافي به زمان (مديريتي)

_ جهت گيريهاي مبهم (مديريتي و فني)

_ ناكافي بودن اطلاعات از بازار (مديريتي و فني)

_ نبود توجه كافي به نيازمنديها و صداي مشتري (مديريتي و فني)

_ تعريف بي اساس محصول (فني)

_ كيفيت پايين در اجراي وظايف كليدي فرايندهاي توسعه محصول (مديريتي و فني)

_ وجود تيم هاي پروژه با ساختار ضعيف و تيم هاي پروژه غير كارآمد (مديريتي).

●مقايسه الگوهاي توسعه محصول

با نگاهي دقيقتر بر انواع الگوهاي مطرح و رشد يافته در حوزه توسعه محصول جديد مي توان اين الگوها را با توجه به ميزان يادگيري در طي فرايند در دو نوع كلي طبقه بندي كرد:

1) الگوهايي كه بر شاخصه هايي همچون قابليت اطمينان و كارآيي تمركز دارند. الگوهاي پي در پي و تراكمي نمونه هايي از اين الگوها هستند.

2) الگوهايي كه بر شاخصه هايي همچون چابكي و جهندگي تكيه كرده اند كه از آن جمله مي توان به الگوهاي توسعه محصول انعطاف پذير، يكپارچه شونده و بهبود دهنده اشاره كرد.

●الگوي پي در پي:

اين الگوكه به رويكرد مرحله اي يا قدم به قدم نيز در فرايند توسعه محصول شناخته شده است، در سال 1993 توسط Cooper ارائه شد و يك روش كار مطمئن و اثربخش براي پروژه هاي توسعه محصول به حساب مي آيد. آنچه كه بيش از پيش در مورد اين الگو جلب توجه مي كند، اين است كه در اين الگو عدم قطعيت كه از به كارگيري نوآوري و خلاقيت ناشي مي شود كاهش خواهد يافت.
در بين مراحل مختلف توسعه نقاط تصميم گيري يا دروازه هايي وجود دارد كه در اين نقاط مشخص خواهد شد كه آيا فرايند ادامه خواهد يافت يا خير؟ تعداد اين مراحل در ادبيات توسعه محصول، متفاوت ذكر شده است؛ به‌طوري كه برخي آن را در دو مرحله (به عنوان مثالMoenaert et al., 1994)، برخي در شش مرحله (به عنوان مثال Cooper, 1998) و برخي ديگر در هفت تا نه مرحله (به عنوان مثال Hardingham, 1970) خلاصه كرده اند. تفاوت در تعداد مراحل بستگي به نوع خدمت يا كالايي است كه توسعه جديد آن مد نظر است.

برنامه ريزي، پيش بيني و كنترل دقيق و شديد بر انواع وظايف و فرايندهاي كاري در اين الگو مشاهده مي شود. اكثر سازمانها علاقه زيادي به استفاده از اين روش در فرايندهاي توسعه محصول خود دارند و اصرار آنها بر استفاده از اين الگو از آنجا سرچشمه مي گيرد كه شيوه مديريت، كنترل و هدايت اين روش را نسبت به ساير الگوها آسانتر مي دانند. همچنين به دليل وجود رويه هاي مشخص و عادي در اين الگو، يادگيري و خلاقيت چنداني در آنها محسوس نيست.

●الگوي تراكمي:

الگوي تراكمي خود زير مجموعه اي از الگوي پي در پي به شمار مي آيد. اين الگو مناسب براي فرايندهاي توسعه محصولي است كه نسبت به الگوي پي در پي عامل سرعت در آنها از اهميت بيشتري برخوردار است. به عبارت ديگر سازمان با به كارگيري اين الگو سعي دارد تا زمان عرضه كالا يا خدمت جديد خود را كوتاهتر كند.

همانطور كه در شكل2 نيز نشان داده شده است مراحل توسعه نسبت به الگوي پي در پي ممكن است با يكديگر همپوشاني داشته باشند و هيچ گونه لزومي ندارد كه فرايندها دقيقاً به دنبال همديگر و يكي پس از ديگري طي شوند.

يكي از حياتي ترين مراحل در اين الگو مرحله برنامه ريزي قبل از توسعه است. موفقيت كل فرايند توسعه محصول در استفاده از اين الگو بستگي زيادي به دقت و موفقيت در اين مرحله مقدماتي دارد.

همچنين (Cooper, 1994 و Clark & Wheelwrighte, 1993) توصيه ها و پيشنهادهايي براي انجام فعاليتها و كارها به طور موازي در اين الگو داشته اند.

●الگوي انعطاف پذير:

در اين الگو انعطاف پذيري به مفهوم ظرفيت براي پذيرش و اعمال تغييرات در طراحي و پاسخگويي به تغييرات محيطي است؛ به‌طوري كه پذيرش تغييرات هزينه زيادي را بر پروژه توسعه محصول اعمال نكند. (Sobek, Ward & Likert, 1999)زماني كه قابليت انعطاف پذيري سازمان در مقابله با تغييرات پايين باشد، هزينه اقتصادي تغييرات محصول بالا خواهد بود. بالابودن سطوح آشفتگيهاي محيطي و تغييرات، سازمانها را به استفاده بيشتر از خلاقيت در فرايندهاي توسعه محصول ترغيب كرده است. در اين الگو ايده به كاربردن فرايندهاي متوالي توسعه محصول براي هدايت و مديريت توسعه چندان پيشنهاد نشده و در عوض در استفاده از يك رويكرد پويا سفارش شده است. اين الگو مورد استفاده بسياري در صنايعي نظير كامپيوتر و نرم افزار داشته است و شركتهاي توسعه دهنده نرم افزار بسيار راغب در استفاده از آن هستند و به‌وسيله اين الگو مي‌‌توانند تا آخرين مراحل توسعه، اطلاعات بازار را در فرايند توسعه محصول جديد خود تزريق كنند و در نتيجه خروجي آنها بسيار نزديكتر به شرايط بازار و خواسته‌ها و نيازمنديهاي مشتريان خواهد بود. با اين وجود اين الگو هنوز هم با انتقادهاي فراواني روبه رو است. به عنوان مثال يكي از انتقادهايي كه اين الگو با آن روبه رو است اين است كه صاحبنظران بر اين عقيده اند كه از آنجا كه اعضاي تيم پروژه توسعه محصول دائماً منتظر دريافت اطلاعات از جانب بازار هستند، روند پيشرفت فرايند توسعه ممكن است با تأخيرهايي همراه باشد. اين الگو در شكل3 به صورت شماتيك نشان داده شده است.

 ●الگوي يكپارچه شونده:

مفهوم يكپارچگي يا يكپارچه سازي از ادبيات و تئوري‌هاي سازماني وارد ادبيات توسعه محصول جديد شده است و در سالهاي اخير بسيار مورد پذيرش قرار گرفته است. (Lawrence & Lorsch, 1967)اين مفهوم اصولاً بر كيفيت همكاري و تعامل بين اعضاي تيم پروژه توسعه محصول تأكيد كرده است. لازم به ذكر است كه منظور از اعضاي تيم پروژه توسعه محصول كليه ذي‌نفعاني است كه در فرايند توسعه نقش بازي مي كنند. تأمين كنندگان، سازندگان، مشاوران داخلي يا خارجي، سازمانهاي ذي‌ربط و… از جمله اين ذي نفعان هستند. اين الگو تأكيد مي كند كه فرايند توسعه محصول جديد فعاليتي پيچيده است كه نيازمند قابليت به دست آوردن، انتقال و تفسير حجم بسيار زيادي از اطلاعات و داده هاي مالي، فني، اطلاعات و روندهاي بازار و ديگر اطلاعات و داده هاي موجود داخلي و خارجي است كه مجموعه اين اطلاعات براي توسعه ايده ها، نظريات و ارزيابي امكانسنجي اقتصادي، قابليت توليد و… به كار گرفته مي شود.‌ (Ancona & Caldwell, 1990)اين فرايند نيازمند همكاري و مشاركت عده كثيري از ذي‌نفعان از نقاط كاركردي گوناگون و به طور خاص ذي نفعان برون سازماني است. (Mintzberg et al., 1996)در واقع اين الگو سعي مي كند فاصله بين برخي از الگوهاي جديد و قديم توسعه محصول جديد را پوشش دهد و در راستاي اين امر تغييرات زير را ايجاد كرده است:

1) تغيير نگرش از ساختار به فرايند، به دليل ناكافي بودن ارتباطات بين تيم پروژه و در نتيجه نبود هماهنگي مناسب بين كارها و فعاليتها.

2) تغيير از كاركرد به دانايي: تغيير نگرش از تشكيل يك تيم پروژه از واحدهاي سازماني مختلف، به سمت نياز به داشتن استخري از دانايي براي توسعه يك محصول جديد. از قالب چنين ايده اي است كه مفاهيمي مثل تقويت تيم پروژه سرچشمه گرفته است. همچنين از آنجا كه فرايند توسعه محصول جديد يك فعاليت جمعي و گروهي است كه كارگروهي و داشتن روحيه لازم براي آن موضوعي كاملاً كليدي به شمار مي آيد، تيم‌هاي توسعه محصول اساساً از افرادي تشكيل مي شود كه قابليت همكاري گروهي و تعامل دو يا چند جانبه آنها بسيار زياد است. (Ancona & Caldwell, 1990)

●الگوي بهبود دهنده:

اين الگو سعي مي كند تا با تركيبي از مفاهيم مطرح شده در الگوهاي سنتي و الگوي انعطاف پذير مفاهيم جديدي را مثل نقشهاي مشخص و واضح در پروژه، وجود گلوگاههاي بدون استثنا، همپوشاني آزمايشي و تدريجي و… را ارائه كند.

اعضاي تيم هاي پروژه در اين الگو مجاز خواهند بود با داشتن حداقلي از ساختار به طور خودگردان ايفاي نقش كنند؛ يعني آزادي عمل و اختيارات بيشتري خواهند داشت. الگوي بهبود دهنده تركيبي از ضرورت و دستور را در تيم‌هاي پروژه خود برقرار مي كند. شكل 5 اين الگو را نشان داده است.

●فرايندهاي توسعه محصول

در اين بخش با ايده گرفتن از چارچوب طبقه بندي فرايند ارائه شده از مركز بهره وري و كيفيت امريكا (APQC)، فرايندهاي توسعه محصول جديد در شش سطح فرايندي ارائه شده است. لازم به توضيح است كه چارچوب طبقه بندي فرايند APQC از شناخته شده ترين و جامع‌ترين طبقه بنديهاي فرايندهاي سطح كسب و كار است كه با توجه به نگاه چندگانه به صنايع مختلف توليدي و خدماتي تهيه شده است. نسخه اوليه اين طبقه بندي با مشاركت حدود هشتاد سازمان علاقه‌مند به فرايند الگوگيري در سطح امريكا و سراسر دنيا انجام پذيرفت. شركتهاي بوئينگ، فورد، آي. بي.ام صرفاً سه مورد از شركتهاي بسيار معروفي هستند كه تاكنون در تدوين نسخه‌هاي بعدي اين چارچوب مشاركت داشته اند:

فرايندهاي مورد نيازي كه سازمان و تيم پروژه توسعه محصول جديد در طي چرخه عمر توسعه محصول با آن درگير هستند در شش سطح به شرح زير طبقه بندي شده‌اند:

1-فرايندهاي سطح استراتژيك سازمان

2-فرايندهاي سطح فني محصول جديد

3-فرايندهاي سطح فروش و پشتيباني فروش محصول جديد

4-فرايندهاي سطح مديريت و پشتيباني پروژه

5-فرايندهاي سطح مديريت تأمين

6-فرايندهاي سطح مديريت زيرساخت، قابليت و دانش.

 

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *