این پرسشنامه استاندارد از نوع فایل ورد و به همراه تمامی اطلاعات مربوط به نمره گذاری، تفسیر، و … در قالب جداول زیبا و آماده تکثیر ارائه گردیده است. پس از پرداخت موفق می توانید به صورت آنلاین اقدام به دانلود فایل مربوطه بپردازید.
هدف: ارزیابی رابطه بین تیپ شخصیتی و تصمیم گیری استراتژیک مدیران (تیپ شخصیتی کاوشگر، تیپ شخصیتی هنرگرا، تیپ شخصیتی اجتماعی، تیپ شخصیتی واقع گرا، تیپ شخصیتی سنت گرا، تیپ شخصیتی سوداگرا، تصمیم گیری استراتژیک)
تعداد سوال: 49
تعداد بعد: 7
شیوه نمره گذاری و تفسیر: دارد
منبع: محقق ساخته (سفارش)
نوع فایل: word 2007
همین الان دانلود کنید
قیمت: فقط 33000 تومان
انسان به حکم مخير بودن، موجودي متمايز از ساير خلايق گرديده است. اين موهبت الهي براي انسان مسئوليت و تکليف به همراه آورده است و بازخواست‌ها، جزاها و پاداش‌ها، همگي معلول انتخابها و حرکت در مسيرهايي است که خود برگزيده است.
براي مديران وظايف، مسئوليتها و نقش‌هايي مطرح مي‌باشد که بعضي از آنها خاص مديران و بعضي ديگر با شدت بيشتري نسبت به ساير کارکنان بر عهده مديران مي‌باشد. وظايفي نظير برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري، کنترل، مديريت منابع انسانی از جمله وظايفي است که مسئول نهايي آنها مدير مي‌باشد. در تمامي وظايف مديريتي يک نقش اساسي، مستمر و جدايي ناپذير، فارغ از سطوح، نوع، حيطه عمل مديريت، مدير را همراهي مي‌کند. از مدير راهبردي تا مدير عملياتي، از هيأت رئيسه سازمان تا سرپرستان و مديران اجرايي، از مديران صفي و ماموريتي تا مديران پشتيباني و ستادي و …. همگي بطور مداوم جهت رفع مسائل و مشکلات يا جهت دستيابي به فرصتها و توسعه درگير جهت دهي و انتخاب مسير صحيح مي‌باشند. به دليل اهميت اين نقش و حضور جدايي ناپذير آن در زندگي سازماني تمام مديران، اصل ذيل مطرح شده است.
چارلز هندي ، معتقد است که عصر حاضر عصر تغيير و سنت گريزي مي‌باشد که اين خود منجر به شدت تضاد و تناقضهاي سازماني مي‌گردد. مانوئل کاستلز ، عصر حاضر را با مشخصه اطلاعات و ظهور هويتي جديد مورد تحليل و بررسي قرار مي‌دهد. ساير انديشمندان نيز به گونه‌اي مشابه، عصر جديدي را نويد مي‌دهند که برگرفته از فن‌آوريهاي ارتباطي و اطلاعاتي مي‌باشد. بينش و اطلاعات دو رکن اساسي براي نظام تصميم‌گيري مي‌باشند. فن آوري اطلاعات و ارتباطات در نقش يک تصميم يار مناسب براي مدير، نقش وي را در اتخاذ تصميمات مشکل تر نموده است. از طرفي حجم اطلاعات در اختيار مديران بسيار بيشتر شده است و از طرف ديگر در دسترس بودن و توزيع اين اطلاعات در ساير سطوح، برتري مدير را از بُعد در اختيار داشتن اطلاعات نسبت به سايرين به چالش کشانده است. لذا رکن بينش و تواناييهاي کيفي مديريت از وزن و اهميت بيشتري برخوردار است. در اين راستا آزادي از قيد و بند حجم گسترده اطلاعات نيازمند شناخت چگونگي تصميم‌گيري و استفاده بهينه از تفکر خلاق و تفکر ارزشي و استمداد از فنون و تکنيکهاي تصميم‌گيري خواهد بود.
طبقه‌بندي، نظام مند و ساختارمند کردن موضوعات گوناگون و تبديل به يک زبان مشترک و استانداردسازي يکي از اهداف علم مي‌باشد. قواره‌هاي طراحي شده توسط انديشمندان گاهي نقطه مطلوب و بايستها را در تيررس خود قرار مي‌دهد و گاهي وضعيت موجود و توصيف چيزي هستند که در حال اجرا مي‌باشد. بدين ترتيب مطالعه وضع مطلوب و نگاه به وضع موجود بيانگر شکافها و تعارض‌هايي خواهد بود. در خصوص تصميم‌گيري جهت دستيابي به بهترين گزينه، روشي منظم و عقلايي براي مديران طراحي گرديده است. اين فرايند شبيه فرايند رسمي برنامه‌ريزي راهبردي مي‌باشد. در بسياري از فعاليتها شناخت وضع موجود به عنوان اولين و حتي مهم ترين مرحله شناخته شده است. اگر مساله درست تشخيص داده نشود ساير مراحل و نهايتا تصميم اتخاذي بي اثر يا کم اثر خواهد بود. هنگامي که سازمان مساله و هدف خود را اشتباه انتخاب نمايد و در آن راستا نيرو و تجهيزات خود را سازماندهي و مجهز نموده و با تمام قوا هدف اشتباه را محقق نمايد به دو خطاي عمده اثربخشي مخرب و کارايي مخرب دچار مي‌گردد، در حاليکه شاخصهاي تعيين کارآمدي حکايت از کارآمدي مناسب خواهند داشت.از آنجايي که مدل متعارف تصميم‌گيري داراي ويژگي‌هايي نظير عقلايي بودن و نظام‌مند بودن مي‌باشد، لذا تصميم گيرنده تمام حد و مرز مساله را به خوبي مورد توجه قرار خواهد داد و مراحل را به ترتيب يکي بعد از ديگري به اجرا خواهد گذاشت و انتخاب بهترين گزينه حاصل اين فرايند خواهد بود.
با شناسايي مساله اين فرايند آغاز ميشود. جهت شناسايي وضعيت سه فعاليت عمده صورت مي‌گيرد. تعريف مساله، شناسايي اهداف تصميم، و تشخيص علل مساله چيزي است که توان سازمان را در رسيدن به اهداف به خطر مي‌اندازد يا به عبارت ديگر وضعيتي است که سازمان را از کسب يک يا چند هدفش باز مي‌دارد. تعريف و شناخت دقيق مساله، مدير را در کسب اهداف سازماني و اجتناب از گمراهي و لغزش در تصميم‌گيري براي حل مساله ياري مي‌دهد. بعد از شناخت مساله مدير بايد تصميم بگيرد که در چه قسمتهايي و يا چه مسائلي رأساً اقدام نمايد و چه قسمتهايي را به سازمان و سطوح دیگر واگذار نمايد. در اين خصوص يک اصل، فرا روي مدير مي‌باشد : هر چه مرجع تصميم‌گيري نزديکتر به منشا پيدايش مساله باشد، بهتر است. در صورتي راه حل موفقيت آميز است که بتواند به اهداف سازماني دست يابد لذا جهت شناسي و تعيين بایدها، خود معياري براي پيشنهاد و ارزيابي بديلها خواهد بود. در مرحله شناسايي وضعيت آخرين گام تشخيص علل مي‌باشد، علل بر خلاف آثار مساله به ندرت آشکار مي‌شوند و مدير بايد با هوشياري به کشف آنها بپردازد. مدير مي‌تواند از طريق فرضيه سازي درباره علل و استفاده از توان فکري گروه و استفاده از فنوني نظير استخوان ماهي، اين مرحله را به پاياني درست برساند.
يکي از راهبردهاي ذهن انسان چنگ زدن به اولين بديل به عنوان آخرين بديل مي‌باشد. اين خطا در خصوص انتخاب راه حلها نيز رخ مي‌دهد. در اين مرحله مي‌بايد تا جاي ممکن به توليد هر چه بيشتر بديلها پرداخته شود و کميّت
نسبت به کيفيت داراي اولويت باشد. فنوني نظير توفان مغزي که در ادامه به معرفي آن خواهيم پرداخت کمک شاياني در شناخت هر چه بيشتر بديلها خواهد نمود.
مرحله سوم، ارزيابي و انتخاب:
با توجه به اهداف از قبل تعيين شده و قابليتهاي سازمان، ارزيابي بديلها آغاز مي‌گردد. برخي از بديلها از مطلوبيت بالايي برخوردار مي‌باشند؛ ولي سازمان توان اجرايي نمودن آنها را ندارد؛ برخي ديگر تاثير بسزايي در حل مساله ندارند؛ برخي از وزن و اولويت بالايي برخوردار نمي‌باشند. لذا مبتني بر شاخصها و معيارها و با در نظر داشتن توان سازمان، گزينه‌هاي داراي اولويت بالا فهرست مي‌گردند. در نهايت گزينه(راه حل) داراي اولويت اول انتخاب نهايي خواهد بود.
مرحله چهارم، پيگيري و اجرا:
با انتخاب بهترين گزينه، پرونده مساله و فرايند تصميم‌گيري بسته نخواهد شد. زيرا ممکن است مساله به صورت ذاتي و ريشه‌اي شناخته نشده باشد لذا راه حلها به رفع عارضه‌ها کمک خواهند کرد نه به حل بنيادي مساله. بعد از اجرا از طريق نظام پايش و کنترل، بازخوردهاي ناشي از تصميم مورد تحليل قرار مي‌گيرند و در صورت لزوم فرايند تصميم گیری اصلاح مي‌گردد.
عناصر فرآيندهاي تصميم گيري راهبردي
براي فرآيند تصميم گيري راهبردي می توان چهار مرحله قايل شد. اين چهار مرحله در شكل نشان داده شده است.
1. آگاهي از موضوع: تشخيص اينكه چيزي جا افتاده است يعني موقعيتي به وجود آمده كه نياز به اصلاح دارد يا فرصتي رخ نموده است كه بايد به آن پرداخت شود.
2. تبيين موضوع: جمع آوري اطلاعات و بررسي شرايطي كه موضع يا اتفاقي در آن رخ نموده و تبيين نگرش سازماني به آن.
3. صورت بندي راه حلها: خلق راه حلهاي ممكن
4. گزينش راه حل: وسيله اي كه از طريق آن در مورد آنچه بايد انجام شود تصميم مي گيريم.
فرد يا گروهي كوچك از مساله اي راهبردي آگاهي مي يابند .اين جريان معمولا فرآيندي تحليل گرانه نيست، بلكه آدمها براساس تجربيات گذشته خود، آن را به صورتي خاص احساس مي كنند. اين آدمها لزوما مدير نيستند، بعيد نيست آنها كساني كه در تماس مستقيم با آنچه باعث آگاهي آنها مي شود باشند، مثل مسئولان فروش كه با مشتريان در تماس هستند . اين آگاهي غالبا با گذر از يك دوره نهفتگي كه طي آن تصويري در مورد اينكه چقدر شرايط سازمان با آنچه معمولا از آن انتظار مي رود فاصله دارد، در اذهان شكل مي گيرد. احتمال دارد اين حساسيتها در نگرش به سنجه هاي عملكرد داخلي مانند اخراج از كار يا عملكرد ازنظر سود، واكنش مشتريان به كيفيت، و قيمت خدمات يا محصولات و تغييرات داخل محيط بر حسب اقدام رقابت، تغيير فناوري و شرايط اقتصادي برانگيخته شوند.
نقش فرد و تشخيص مساله بسيار مهمند؛ شواهد بيانگر آن است كه عملكرد موفق تجاري مديون توانمندي مديريت در تشخيص شرايط محيطي بوده است . منظور اين نيست كه شركت موفق داراي وسايل پيچيده يا بسيار پيشرفته براي كشف شرايط محيطي بوده است؛ بلكه شركت نه تنها مديران صاحب بصيرت بلكه افرادي عميق داشته است كه مي توانسته اند نسبت به عوامل موثر متعددي واكنش نشان دهند يا حداقل آنها را مدنظر قرار دهند.
تجمع محرك هاي محيطي نهايتا به جايي مي رسد كه ديگركسي در سازمان نمي تواند آنها را ناديده بگيرد. ناگزير واكنش سازماني برانگيخته مي شود. نوعاً اين مرحله كشيدن ماشه وقتي فرا مي رسد كه سامانه هاي اطلاعاتي رسمي سازمان مساله را برجسته كنند . براي مثال انحراف كتمان ناپذير از بودجه يا گزارش افت فروش از تعدادي از مناطق به طور مرتب . اما در اين مرحله معلوم نيست كه مسايل به خوبي تبيين شده باشند.
صورت بندي مساله فرآيندهايي را در بر مي گيرد. ابتدا اطلاعاتي جمع آوري مي شوند. اما معمولا اطلاعات جمع آوري شده ساختاري قابل ملاحظه و شكلي گويا ندارند . اطلاعات به صورت غير رسمي و شفاهي مورد جستجو و جمع آوري قرار مي گيرند . اين اقدام به خصوص به وسيله مديران ارشد انجام مي پذيرد. البته ممكن است اين روال با تحليلهاي رسمي تر تكميل شود . اما پالايش و قابل استنتاج ساختن اطلاعات براي روشن كردن شرايط، فرآيندي است كه شديداً به تجربيات جاري مديران نياز دارد. در واقع نقش اطلاعاتي كه با تجزيه و تحليلهاي ساختمندتر اوضاع محيط به دست مي آيد فرآيندي است كه طي آن در واقع نگرش مديران در مورد اوضاع تعميق يا واجد مشروعيت مي شود.
تبيين ماهيت واقعي مساله بسيار دشوار است . در كل، تجزيه و تحليل هاي ساختمند نقش چنداني در تبيين مساله بازي نمي كنند . هر چند كه برخي از متون مديريت مدعي عكس اين مطلب هستند . احتمالا تلاش بسياري به عمل مي آيد تا از طريق بحث و گفتگو ذهنيت سازماني، يا اتفاق نظري در مورد اينكه واقعيت مساله چيست، شكل گيرد . از اين رو، ديدگاه به وجود آمده ديدگاهي است كه در چارچوب تجربيات فردي و جمعي ساختمند، افكاري متفاوت را طي فرآيندهاي اجتماعي وسياسي در خود جذب كرده است . امكان دارد اين فرآيندهاي صورت بندي مساله، مشكلات ديگري را به دنبال آورند و به همين جهت فرآيند تبيين مساله را مي توان بازگردنده ) راجع يا عود شونده ( به شمار آورد . در تلاش براي يافتن راه حلهاي گوناگون مديران به جستجوگري در زواياي ذهن و حافظه خود مي پردازند تا شايد راه حلهاي حاضر و آماده اي بيابند . مديران در اين فرآيند سعي مي كنند راه حلهاي موجود و آزموده را بيابند يا در واقع به جستجوگري انفعالي مي پردازند.
در اين وضعيت آنان در انتظار پيدا شدن راه حلهاي ممكن و مقدور باقي مي مانند. بعيد نيست اينگونه جستجوگري چندين بار انجام شود و مديران سعي كنند از تجربيات و راههاي آزمون شده بهره بگيرند تا تلاششان براي رسيدن به يك راه حل يا راهبردي سفارشي براي مساله جاري به نتيجه برسد . چه در فرآيند جستجوگري و چه در فرآيند طراحي جريان گزينش، حالتي باز گردنده دارد . كار ابتدا با تصوري مبهم از يك راه حل ممكن شروع ميشود و آهسته آهسته با مرور مكرر آن از راه حل به مساله و از مساله به راه حل با در ذهن مجسم ساختن راههاي مختلف حل مساله، پالايش و روشن مي شود . اين فرآيندها سيري تكويني دارند و بر مجادله و مباحثه در سازمان مبتني هستند و چنانچه گفته شد از عقل و تجربه مديران در سازمان بهره مي گيرند. در واقع رويكرد تدريج گرا در مورد صورت بندي راهبرد معتقد است كه مديران موفق فعالانه فرآيندهاي چانه زني را براي مورد سوال قرار دادن تمايلات راهبردي حاكم به كار مي برند و اطلاعاتي را از ديگر اجزاي سازمان بيرون مي كشند تا در اتخاذ تصميم از آنها ياري جويند.
چنان كه ديده مي شود فرآيند صورت بندي راه حلها مي تواند با فرآيندهاي گزينش راهبردها همپوشاني داشته باشد . جدا كردن آنها از يكديگر معيارمشخصي ندارد و تعريف و جداسازي آنها را مي توان بخشي از يك فرآيند به شمار آورد . اين فرآيندي است كه طي آن چندين راه حل ممكن است به تعدادي كمتر تقليل يابد تا نهايتا يكي يا دو مورد نسبت به ديگران ترجيح داده شوند . اين جريان طي جريان غربالسازي با فرآيندي حذفي كه طي آن مديران مواردي را كه به نظرشان امكان پذير نمي آيد كنار مي گذارند اتفاق مي افتد. اما معيار اصلي براي ارزشيابي امكان پذيري گزينه ها، تجزيه و تحليلهاي رسمي نيست . در واقع مديران از سليقه خود به عنوان مهم ترين معيار ارزشيابي گزينه ها بهره مي گيرند. بديهي است كه اين امر چانه زني سياسي را هم به دنبال دارد . تجزيه و تحليل رسمي در واقع موردي است كه كمتر از رويكردهاي ديگر به كار مي رود و اگر بخواهد به صورتي جدي مورد توجه قرار گيرد. بايد در بطن فرآيندهاي اجتماعي و سياسي ديده شود.
بايد به خاطر داشته باشيم كه اين فرآيند ممكن است درست زير سطوح مديران ارشد شكل گيرد . بنابراين ارجاع راه حلهاي ممكن به سطوح بالاتر و اقدام براي كسب مجوز نيز مي تواند راهي براي انتخاب يك گزينه از ميان گزينه هاي ممكن باشد، هر چند هميشه اينطور نيست و غالبا پس از غربال كردن و هنگامي كه اجراي يك راه حل كامل مد نظر قرار گيرد كسب مجوز از مقامات بالاتر موضوعيت مي يابد. جريان مذكور اين سوال را مطرح مي سازد كه آيا اقدام براي كسب مجوز جهت اجراي راه حلهاي راهبردي تدريجا شكل گرفته به وسيله مديران زير سطح مديران ارشد از نظر قابليت يا عدم قابليت اجرا يا راهبردي كه از قبل براي كل سازمان طراحي شده مقايسه مي شود.
در این قسمت تلاش می شود تا ویژگی های اصلی تصمیم های استراتژیک را برشمرده و وجوهی که آنها را از دیگر انواع تصمیم متمایز می سازند ارائه دهیم.نخست اینکه تصمیم های استراتژیک فاقد ساخت و نامتعارف هستند. هر تصمیم چیزی منحصر به فرد است و نمی توان آن را در ضوابط تصمیم های ساده قرار داد. بنابراین تصمیم در مورد دوباره پر کردن انبار، که می تواند با استفاده از یک فرمول اتخاذ شود، یک تصمیم استراتژیک نیست.
دوم تصمیم های استراتژیکی آن هایی هستند که برای سازمان اهمیت ویژه ای دارند، تصمیم هایی که شامل به کارگیری منابع زیاد بوده و احتمال منافع یا ضررهای عمده در نتیجه اتخاذ آنها وجود داشته باشد مثلا تصمیم گیری در مورد استخدام کارمند ساعتی را نمی توان استراتژیک محسوب کرد. ولی تصمیم شرکت ابزارآلات تگزاس در زمینه توسعه کامپیوتر خانگی، استراتژیک است.
سرانجام، تصمیم های استراتژیک عموماً بسیار پیچیده اند.در واقع این جنبه است که آنها را به موضوعی جالب برای مطالعه تبدیل می کند. مدل های هنجاری فرایند تصمیم استراتژیک استدلال می کنند که این تصمیم ها باید مبتنی بر توجه به روندهای وسیع محیطی، پویایی های رقابتی یک صنعت، توانمندی ها و ضعف های شرکت در هر یک از زمینه های کارکردی و ارزش های مدیریت باشند. تدوین استراتژی سازگار با تمامی این عوامل واقعاً کار بسیار پیچیده ای است.(شوانک،1370)
ماهیت راهبرد جامع :
چرا اموری که در برابر ایکیا قرار دارند با صفت راهبردی توصیف می شوند ؟ تصمیم های راهبردی چه نوع تصمیم هایی هستند ؟
چگونه می توان تصمیم های راهبردی را از دیگر تصمیم هایی که همه روزه در سازمانها گرفته می شوند تمییز داد و چه طور می توان میان برنامه هایی که برخی ازسازمان ها به طور مرتب و برخی دیگر بعضا به اجرا در می آیند تفاوت قائل شد ؟
ماهیت تصمیم های راهبردی
ویژگی هایی که معمولا به راهبرد و تصمیم های راهبردی نسبت داده می شوند عبارتند از:
1-ممکن است تصمیم های راهبردی با قلمرو یا حیطه فعالیت های سازمانی مربوط باشد .
برای مثال تصمیم در مورد محدود ساختن یک بنگاه به انجام یک فعالیت یا رفع محدودیت های آن برای مبادرت به فعالیت های مختلف راهبردی به شمار می آید و مثلا ایکیا بی هیچ ابهامی مرزهای فعالیت خود را بر حسب نوع محصولات ( تامین وسایل مبلمان با طرح هایی برای کارسازی ) و چگونگی عرضه خدمات ( از طریق فروشگاه های خرد ، فروش بزرگ و به طور پستی ) مشخص ساخته بود .
ایکیا هیچ وقت خود را در عملیات تولید درگیر نمی کرد . اما در درون بنگاه توانایی و کفایت های بنیادی برای طراحی محصولاتی که می خواست به فروش رساند به وجود می آورد. آن گروه تولیدی به بهره گرفتن از توانایی مورد بحث به سادگی می توانست خواسته های خویش را برای تولید کنندگان تشریح و سپس جریان تولید محصولاتی را که سفارش داده بود کنترل کند . تصمیم گیری در مورد قلمرو فعالیتها اساسی ترین تصمیم راهبردی است . زیرا با این تصمیم سیاست گزاران یک سازمان قلمرو و مرزهایی را که برای سازمان خود قایل هستند در عمل ظاهر می سازند . در واقع قلمرو و مرزهای فعالیت یک سازمان تمایل سیاستگذاران آن در مورد چه بودن و در کل چه کردن سازمان در معرض نمایش می گذارد .
2-راهبرد با ایجاد هماهنگی میان سازمان یا بنگاه از یک طرف و محیط در برگیرنده آن از طرف دیگر مربوط است .وقتی مدیر ایکیا به فکر توسعه افتاد ، بازار مبلمان نزدیک به اشباع بود و آینده از نظر امکان افزایش فروش محصولات مورد بحث روشن به نظر نمی رسید. با این حال سیاست گذاران ایکیا در یافته بودند که خرده فروشان سایر کشور ها به خوبی نمی توانند پاسخگوی مشتریان خود باشند. به عمل آمده بود که اغلب مشتریان برای تحویل گرفتن مبلمان گران قیمت خود می باید در انتظار بمانند . اما ایکیا نسبت به تحولات اطراف خود بی تفاوت نشده بود و می دانست که تفاوتهایی میان بازار هایش وجود دارد . تا 1991 تعدادکشور هایی که ایکیادر آنها فعالیت داشت افزایش زیادی یافت. بنابراین ایکیا می باید روبه رو شدن با سلیقه های فوق العاده متفاوت را پیش بینی می کرد . طبعا آشنایی که ایکیا با بازار های گذشته داشت برای انجام معاملات در شرایط جدید جهانی کافی به نظر نمی رسید بنابراین هر چند ایکیا با حفظ اصول و مبانی یکسان در همه جای جهان به کسب می پرداخت و کالاهایی با کیفیت های مشابه و قیمت های مناسب عرضه می داشت به فروشندگان خود آزادی عمل لازم برای هماهنگ ساختن شیوه های کار خود با مقتضیات و شرایط محیط هر فروشگاه را می داد .
البته شرایط محیطی که می تواند برای ایکیا مطلوب تلقی شود لزوما برای همه تولید کنندگان و فروشندگان مطلوب نیست ، زیرا ممکن است فروشندگان کالاهای دیگر رقبای سرخست تری داشته باشند یا با کاهش تقاضا برای محصولاتشان مواجه شوند و با قابلیتهای فناوری خود را به دلیل ظهور فناوریهای جدید و پیشرفته تر از دست بدهند یا اینکه با تغییر سلیقه مشتریان روبه رو شوند .
3-راهبرد با ایجاد هماهنگی میان فعالیت ها و امکانات و توانایی های سازمانی ارتباط دارد. راهبرد تنها به معنی مقابله با تهدید ها یا تحدید ها ( محدودیتها یا)یا بر عکس بهره گیری و استفاده از فرصت ها و گشایشها یا موقعیتهای محیطی نیست ، بلکه به معنی ایجاد هماهنگی میان آن تهدید ها یا گشایشهای محیطی با امکانات یا عدم امکانات سازمانی نیز هست . ناگفته پیداست که بدون برخورداری از برخی منابع یا امکانات یا بدون برخورداری از توانایی های موردنیاز برای کسب منابع و امکانات ضروری برای بهره گیری از برخی گشایش های محیطی تلاش برای استفاده از آن موقعیتها بی معنی است . ایکیا به خوبی در یافته بود که نه تنها به مدد تجربه بلکه به یاری منابع و امکانات خود می تواند کار خود را توسعه داده و وارد بازارهای جدیدی شود و از فرصت ها و موقعیت ها سود بجوید .
4-تصمیم های راهبردی از نظر منابع برای سازمان پیامد های عمده ای دارد . گاهی پروژه های راهبردی ، برای مثال ورود به بازار های جدید در زمان رکود ، به تصمیم های بسیاراساسی در مورد منابع نیاز دارد طبعا مهارتها و سامانه ها ی لازم برای کنترل سازمان چند ملیتی با مهارتها و سامانه هایی که برای کنترل بنگاهی محدود به مرزهای یک کشور لازم است تفاوت زیادی دارد . بسیاری از شرکت هایی که در صدد بر می آیند دامنه فعالیتهای خود را به خارج از محدوده سنتی فعالیت های خود توسعه دهند و با دست کم گرفتن منابعی که می باید در پشتوانه آن تصمیم خود قرار دهند خود را دچار خطر می سازند . به این ترتیب می توان نتیجه گرفت که وقتی یک تصمیم راهبردی مطرح باشد تنها نباید به قابلیت منابع موجود در پاسخگویی به ضرورتهای اجرای راهبرد اندیشید . بلکه باید توانایی های بنگاه را نیز برای کسب و تخصیص صحیح منابع به فعالیت های مختلف مد نظر قرار داد .
5-احتمال قریب به یقین تصمیم های راهبردی بر تصمیم های عملیاتی اثر می گذارد و امواجی از تصمیم های کوچکتر را به جریان می اندازند .
تغییراتی که در ایکیا به وقوع پیوست اتخاذ مجموعه ای از تصمیم ها را در سطح عملیات اجتناب ناپذیر ساخت . برای نمونه توسعه جهانی ایکیا ایجاب می کرد ساختار مدیریت و سیستم های کنترل بنگاه متناسب با مقتضیات آن توسعه تغییر یابد . برای ایجاد هماهنگی میان سیاستهای بازاریابی و تبلیغاتی بنگاه و خواسته ها و سلیقه های متفاوت مردم کشورهای مختلف ، سیاستهای قدیمی که ایکیا برای هماهنگی های مذکور داشت باید تغییر می یافت .
6-علاوه بر عوامل محیطی عواملی مانند ارزشها و هدفها و توقعات اشخاص حقوقی (سازمان ها و موسسات) و اشخاص حقیقی (برای مثال سهامدران ) که قادرند از درون یا بیرون بر سازمان اعمال نفوذ کنند راهبرد سازمان را تحت تاثیر قرار می دهند .
از جهاتی راهبرد را می توان بازتاب نگرش ها و باور های اشخاص صاحب نفوذ در امور سازمان تلقی کرد . گرایش سازمان به توسعه یا تقویت خود در وضع موجود یا مرزهایی را که برای فعالیتهای خویش انتخاب می کند احتمالا همه نشانی از ارزش ها و بینش ها و نگرش های افراد صاحب نفوذ در امور سازمان – افراد ذی نفع و ذی اثر در سازمان دارند
فلسفه مدیریت یک سازمان مبنای نحوه عمل آن است . در واقع مدیریت سازمان صرف نظر از آنچه بر زبان جاری می سازد در عمل از فلسفه خود یا تئوری هایی که سخت به آنها وفادار است پیروی می کند . بنابر این ممکن است برای مثال مدیران اعلام کنند که برای ارتقای کیفیت کالا و یا خدمات خود تلاش می کنند اما در عمل همه چیز را فدای جیب خود کنند . عوامل ذی نفع و ذی نفوذ دیگر نیز بر شکل راهبرد اثر می گذارند . سهامداران ، بانکها و موسسات تامین کننده منابع مالی برای بنگاه ، سازمان ، کارکنان ، خریداران ، تامین کنندگان مواد اولیه ، فعالان در زمینه های بهداشت تامین اجتماعی ساکنان منطقه و محلی که بنگاه در آن قرار دارد و امثال آنها همه به نحوی از به طور مستقیم در شکل گیری راهبرد ایفای نقش می کنند .
7-تصمیم های راهبردی بر جهت گیری بلند مدت سازمان اثر می گذارد و موقعیتی خاص در آینده را از هم اکنون برای سازمان تعیین می کند . به عبارتی موقعیتی که سازمانها در حال حاضر در آن قرار دارند کم و بیش نتیجه تصمیم هایی است که مدیریت آنان چندین سال قبل گرفته اند. حال اگر به مثال ایکیا بازگردیم در خواهیم یافت که ایکیا در برهه ای از زمان پای در را می گذا شت که تغییر آن مشکل و بازگشت از آن مشکلتر می نمود . دردهه های 1950 و 1960 ایکیا به عنوان یک تولید کننده مبلمان اسکاندیناوی قابل تعریف بود . اما به تدریج ایکیا فعالیت در سطح جهان را محور اصلی خود قرار داده و از نظر مدیریت و سایر منابع تعهداتی را پذیرفت که اکنون برای آنها مراجعت به جای اول و تبدیل شدن به همان تولید کننده اسکاندیناوی با موقعیت ابتدایی بسیار مشکل می نماید .(رحمان سرشت1384)
ابعاد تصمیم گیری های استراتژیک
مسائل استراتژیک معمولاً ازشش بعد قابل تشخیص هستند:
مسائل استراتژیکی نیاز به تصمیمات مدیران سطح بالا دارد.چون تصمیمات استراتژیکی چندین ناحیه از عملیات سازمان را زیر پوشش خود می گیرند، لذا به دخالت مدیران سطح بالا نیاز دارد. چرا که مدیران سطح بالا از آینده نگری مورد نیاز برای درک نتایج گسترده این چنین تصمیماتی برخوردار هستند و این قدرت را دارند که منابع مورد نیاز برای این گونه تصمیم گیری ها را تأیید و تخصیص دهند. (حاضر،1373)
مسائل استراتژیکی منابع زیادی را در سازمان به خود اختصاص می دهند. تصمیمات استراتژیکی به میزان قابل ملاحظه ای نیازمند تقسیم افراد و اموال یا پول است که می باید از منابع داخلی و یا خارج سازمان، تأمین شود. این تصمیم گیری ها سازمان را متعهد به فعالیت های طولانی می کند و به همین دلایل به مقدار مناسبی از منابع نیاز دارند. (حاضر،1373)
مسائل استراتژیک آینده نگر هستند. تصمیمات استراتژیک بر پایه برآوردها و پیش بینی های مدیران است نه بر اساس آنچه که می دانند. تأکید بر تدوین پیش بینی هایی است که به مؤسسه امکان می دهد، بهترین گزینه استراتژیک را انتخاب نماید. در محیط در حال تغییر و رقابتی بازار آزاد، مؤسسه موفق باید موضوعی آینده ساز و سبقت جویانه نسبت به تغییر اتخاذ نماید.(پیرس و رابینسون،1376)
مسائل استراتژیک در شکوفایی بلندمدت سازمان مؤثرند. تعهدات ایجاد شده ناشی از تصمیم گیریهای استراتژیکی معمولاً پنج ساله است ولی تأثیرات آن مدت بیشتری می پاید. وقتی که یک سازمان خودش را متعهد به انجام دادن استراتژی خاصی کرد، تخیلات برتری رقابتی آن معمولاً به آن استراتژی پیوند زده می شوند. سازمان ها در بازارهای خاصی برای محصولات خاصی و با فنآوری مخصوصی مشهور می شوند. این شرکت ها اگر در رابطه با این بازارها، در محصولات یا فن آوری ها تغییری بدهند و از یک استراتژی که ریشه های مختلفی دارد استفاده کنند، منافع قبلی را به خطر می اندازند. بنابراین، تصمیمات استراتژیکی روی بهتر شدن یا بدتر شدن سازمان ها اثر بسزایی دارند. (حاضر،1373)
مسائل استراتژیک معمولاً پیامدهای عمده چند وظیفه ای یا چند کسب و کاری دارند. تصمیم استراتژیک هماهنگ کننده است. تصمیم درباره عواملی چون ترکیب مشتریان، تأکید رقابت، و یا ساختار سازمانی لزوماً شماری از واحدهای کسب و کار استراتژیک مؤسسه، وظیفه ها، بخش ها و یا واحد های برنامه را در بر می گیرد. هر یک از این حوزه ها از طریق تخصیص یا تخصیص مجدد مسئولیت ها و منابع مربوط به تصمیم، تحت تأثیر قرار می گیرند. (پیرس ورابینسون،1376)
مسائل استراتژیک در نظر گرفتن عوامل محیط خارجی مؤسسه را ضروری می سازند. همه مؤسسات کسب و کار در یک سیستم باز قرار دارند. آنها بر وضعیت برونی اثر می گذارند و از آن به میزان غیر قابل کنترلی اثر می پذیرند. بنابراین برای موفقیت در دستیابی به جایگاه مناسبی در وضعیت رقابتی آینده، مدیران مؤسسه باید نگاهشان به فراتر از محدوده عملیات خود مؤسسه باشد. آنها باید بدانند که دیگران (مثلاً رقبا، مشتریان، تأمین کنندگان، بستانکاران، دولت وکارکنان) احتمالاً به چه کاری دست خواهند زد.(پیرس ورابینسون،1376)
سطوح مختلف استراتژی
سلسله مراتب تصمیم گیری مؤسسات کسب و کار معمولاً شامل 3 سطح است. در بالا، سطح مؤسسه عمدتاً شامل اعضای هیئت مدیره، مدیر عامل و مدیران اداری است. این گروه مسئول عملکرد مالی کل مؤسسه و دستیابی به هدف های غیر مالی به عنوان مثال تصویر ذهنی و مسئولیت اجتماعی مؤسسه میباشند. تا حدود بسیاری جهت گیری در سطح مؤسسه، خواست سهامداران و جامعه در سطحی وسیع را بازمی تاباند. به ویژه در موسسات دارای چند کسب و کار، یکی از مسئولیت های کسانی که در سطح مؤسسه اند، تعیین کسب و کارهایی است که مؤسسه باید وجهه همت خود سازد. افزون بر این، دفاتر مدیریت عالی هدف هایی تعیین می کنند و استراتژی هایی تدوین می نمایند که فعالیت های هر یک از کسب و کارهای مؤسسه و حوزه وظیفه ای این کسب و کارها را به هم مرتبط می سازد. با استفاده از رویکرد پرتفوی (سبد سرمایه گذاری) در مدیریت استراتژیک، مدیران استراتژیک سطح مؤسسه کوشش مینمایند که معمولاً ضمن برنامه ریزی برای افق مالی پنج ساله از توانایی های متمایز خود در صنعت مربوطه بهره برداری نمایند.
دومین رده سلسله مراتب تصمیم گیری، سطح کسب وکار است که عمدتاً مدیران مؤسسه و کسب و کار را در بر می گیرد. این مدیران باید بیانیه های عمومی مربوط به جهت ها و مقاصد سطح مؤسسه را به هدف ها و استراتژی های ملموس وظیفه ای برای بخش های کسب و کار یا واحد استراتژیک کسب و کار تبدیل نمایند. در واقع، مدیران استراتژیک سطح کسب و کار باید مبنایی را که شرکت می تواند در یک میدان محصول –بازار انتخاب شده- رقابت کند، معین نمایند. در مبادرت به این کار سعی می کنند که پرسودترین و نوید بخش ترین بخش بازار را شناسایی کرده و در اختیار گیرند. این بخش بازار قسمت نسبتاً منحصر به فردی از کل بازار است که مؤسسه می تواند به لحاظ مزیت های رقابتی خود مدعی شود و از آن دفاع کند. هر شرکتی، حتی بزرگ ترین چند ملیتی ها، برای کارآیی مداوم به قوت بخش های بازار متکی است.
سومین رده سطح وظیفه ای است که عمدتاً مدیران محصول، جغرافیایی و حوزه های وظیفه ای را در بر می گیرد. مسئولیت آنها تدوین هدف های سالیانه و استراتژی های کوتاه مدت در زمینه هایی مثل تولید، عملیات، تحقیق و توسعه؛ مالی و حسابداری؛ بازاریابی و روابط انسانی است. با این وجود، مسئولیت های بزرگتر آنها در اجرا یا پیاده کردن برنامه های استراتژیک مؤسسه است. در حالی که مدیران سطح مؤسسه و سطح کسب و کار توجه خود را به «انجام کارهای درست» معطوف می دارند، مدیران وظیفه ای باید بر «انجام درست کارها تأکید نمایند. لذا، آنها مستقیماً مسائلی چون کارآیی و اثربخشی نظام های تولید و بازاریابی، دامنه و کیفیت خدمات مشتری و موفقیت محصولات و خدمات ویژه در افزایش سهم بازار را مورد نظر قرار می دهند.
نمودارهای زیر هر سه سطح مدیریت استراتژیک را همچنان که در عمل واقعاً قرار دارند، نشان میدهد. در نمونه 1،مؤسسه تنها به یک کسب و کار اشتغال دارد و مسئولیت های سطح مؤسسه و کسب و کار هر دو در یک گروه از مدیران متمرکز است. این ساختار کم و بیش مشابه الگوی سازمانی مؤسسات کوچکی است که تقریباً 95 درصد کل مؤسسات ایالات متحده را تشکیل می دهند.
نمونه 2، ساختار سنتی مؤسسه ای است که از سه سطح کاملاً فعال تشکیل شده است. روبنا در سطح مؤسسه است، در حالی که سطح کسب و کار به فعالیت های سطح وظیفه ای جهت می دهد و از آن حمایت می نماید. (پیرس ورابینسون،1380)
نمونه 1 : مؤسسه های با یک کسب و کار
نمونه 2 : مؤسسه های دارای چند کسب و کار
(پیرس و رابینسون1380)
ویژگی های تصمیمات مدیریت استراتژیک
(پیرس و رابینسون1380)
ویژگی های تصمیمات مدیریت استراتژیک با توجه به سطح فعالیت استراتژیک متفاوت است. همچنان که در جدول بالا نشان داده شده است، تصمیمات سطح مؤسسه بیشتر گرایش ارزشی، معنوی دارند و عینی بودن آنها کمتر از تصمیمات مربوط به تدوین و اجرای استراتژی سطح کسب و کار و وظیفه است.ویژگی های تصمیمات مدیریت استراتژیک در سطوح مختلف خطر بزرگتر، هزینه و احتمال سود بیشتر و همچنین افق های زمانی بلندتر و نیاز بیشتر به انعطاف پذیری نیز از مشخصه های تصمیمات سطح مؤسسه است. این ویژگی ها، پیامدهای منطقی دور از دسترس آینده نگر، ابتکاری و فراگیر فعالیت استراتژیک سطح مؤسسه است. نمونه های تصمیمات سطح مؤسسه عبارتند از انتخاب کسب و کار (رشته فعالیت)، خط مشی های تقسیم سود، منابع بلند مدت تأمین مالی و رجحان هایی برای رشد.
در انتهای دیگر پیوستار، تصمیمات سطح وظیفه ای عمدتاً مسائل عملیاتی متمرکز بر فعالیت را در بر می گیرد. این تصمیمات دوره ای اتخاذ می شوند و مستقیماً به اجرای بخشی از استراتژی یکپارچه صورت بندی شده در سطح مؤسسه و در سطح کسب و کار می انجامد. بنابراین، تصمیمات سطح وظیفه ای نسبتاً کوتاه مدت اند و خطر و هزینه کمتری به همراه دارند، زیرا به منابع موجود وابسته اند. تصمیمات سطح وظیفه ای معمولاً با فعالیت هایی سر و کار دارند که به حداقل هماهنگی سراسری مؤسسه نیاز دارند. این فعالیت ها ضمیمه فعالیت های جاری حوزه های وظیفه ای می شوند و قابل انطباق بر فعالیت های جاری هستند، لذا برای اجرای موفق آنها به حداقل هماهنگی نیاز می افتد. اگر چه قابلیت سودآوری تصمیمات سطح وظیفه ای در مقایسه اندک است، ولی نظر به این که این تصمیمات نسبتاً عینی و عددی هستند، تجزیه و تحلیل و توجه بسیاری را به خود جلب می کنند.
برخی تصمیمات معمول سطح وظیفه ای عبارتند از: نام گذاری ژنریک یا تجارتی، تحقیق و توسعه پایه یا کاربردی، میزان سطح موجودی کالا، تجهیزات تولیدی چند کاره یا مخصوص و سرپرستی نزدیک یا آزاد.
رابط میان تصمیمات سطح مؤسسه و سطح وظیفه ای تصمیماتی است که در سطح کسب و کار گرفته می شود. هم چنان که جدول قبل نشان می دهد، تعاریف تصمیمات استراتژیک سطح کسب و کار در میان تصمیمات دو سطح دیگر قرار می گیرد. به عنوان مثال، هزینه، خطر و سودآوری تصمیمات سطح کسب و کار از تصمیمات سطح مؤسسه کمتر، ولی از تصمیمات سطح وظیفه ای بیشتر است. شماری از تصمیمات معمول سطح کسب و کار عبارتند از: محل کارخانه، بخش بندی بازار، پوشش جغرافیایی و کانال های توزیع. (پیرس ورابینسون،1380)
نقش ارزشهاي حاکم بر تصميم‌گيري
در تمام فراگردها، اعمال، وظايف و نقشهاي مديريتي، آنچه که حد و مرز، قوت بخش، هادي و راهبر مدير مي‌باشد، ارزشهاي حاکم خواهند بود. براي مسلمانان يک قاعده محوري در دايره ارزشهاي حاکم ترسيم شده است: قدرت باريتعالي، بالاترين قدرت هاست، به حمايت هر کس اقدام کند هيچ کس نمي‌تواند بر او پيروز گردد، همانطور که اگر حمايت خود را از کسي برگيرد هيچ کس قادر به حمايت او نيست.
انسان موحد در تمام اعمال و رفتار خود، دست عنايت خداوند را لمس نموده و در موفقيت يا مشکلات توکل بر او دارد و آن چرا که در کتاب آسماني بر انسان فرستاده شده است، چراغ راه خود قرار مي‌دهد. از جمله اين رهنمودهاي الهي توکل و مشورت مي‌باشد.
“… و در کارها با آنها مشورت کن، اما هنگامي که تصميم گرفتي بر خدا توکل کن، زيرا خداوند متوکلان را دوست دارد. اگر خداوند شما را ياري کند، هيچ کس بر شما پيروز نخواهد شد و اگر دست از ياري شما بردارد کيست که بعد از او شما را ياري کند و مومنان تنها بر خداوند بايد توکل کنند.” (سوره مبارکه آل عمران، آيه‌هاي 159 و 160)
“وهرگز در هیچ کاری مگو من فردا انجام دهنده آن خواهم بود.بگو مگر آنکه خدا بخواهد و چون فراموش کردی پروردگارت را یاد کن و بگو امید است خدایم مرا به چیزی که به صواب نزدیک تر از این باشد هدایت کند.”(سوره مبارکه کهف آیه های 23و24)
نتیجه گیری
فرايند تصميم‌گيري در دو موقعيت متفاوت آغاز خواهد شد. در يک موقعيت که مبنتي بر مديريتي منفعل مي‌باشد شرايط و تحميل درون و برون سازماني، مساله‌اي را پيش روي مدير قرار مي‌دهد و مدير به ناچار مي‌بايد راه‌حلي را براي حل مشکل بيابد. در موقعيت ديگر که مبتني بر مديريتي فعال و تعاملي مي‌باشد، مدير شناسايي فرصتهاي تصميم را سرلوحه کار خود قرار مي‌دهد و سعي در يافتن چاره‌اي بنيادي براي توسعه سازمان مي‌باشد.
. نکته حائز اهميت اين است که مديران بر اين باور باشند که بينش و اشراق آنها براي گره گشايي کافي نمي‌باشد بلکه توکل و مشورت و استمداد از توان کارکنان سازمان، بکارگيري تکنيکهاي تصميم‌گيري، فضاي روشن تر و بهتري را فرا روي مدير قرار مي‌دهد.
منابع
1.پیرس – رابینسون، برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک، ترجمه سهراب خلیلی شورینی، تهران: یادواره کتاب، 1380.
2.تسلیمی، محمد حسین، تحلیل فرآیندی خط مشی گذاری و تصمیم گیری، سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت)، 1378.
3.چارلز آر-شوانک، مبانی تصمیم گیری استراتژیک، ترجمه عباس منوریان، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1370.
4.حاضر، منوچهر، تصمیم گیری در مدیریت، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1373.
5.رحمان سرشت ، حسین،راهبردهای مدیریت. تهران: ایده پردازان فن و هنر. 1384