این پرسشنامه استاندارد از نوع فایل ورد و به همراه تمامی اطلاعات مربوط به نمره گذاری، تفسیر،و … در قالب جداول زیبا و آماده تکثیر ارائه گردیده است. پس از پرداخت موفق می توانید به صورت آنلاین اقدام به دانلود فایل مربوطه بپردازید.
هدف: بررسی تاثیر چابکی و نابی زنجیره تامین بر عملکرد زنجیره تامین
تعداد سوال: 16
تعداد بعد: 2
شیوه نمره گذاری و تفسیر: دارد
منبع: محقق ساخته
نوع فایل: word 2007
همین الان دانلود کنید
قیمت: فقط 26000 تومان
موفقيت و شکست زنجيره عرضه در بازار در نهايت توسط مشتري يا مصرف کنندة نهايي تعيين ميشود. رساندن کالاي درست ،در قيمت و زمان مناسب به مصرف کننده ، نه تنها مهمترين عامل براي موفقيت رقابتي است بلکه نقش کليدي در بقاي يک نهاد تجاري دارد. بنابراين، در راستاي برقراري يک استراتژي جديد زنجيره عرضه، رضايت مشتري و شناخت بازار عناصر حياتي و ضروري در اين عرصه هستند. تنها زماني که محدوديتهاي بازار شناخته شده باشند، يک واحد ميتواند به تهيه، استخراج و توسعة استراتژي در جهت پوشش نيازهاي زنجيره عرضه و در واقع مشتري نهايي اقدام کند.
شيوهها و ايدههاي بهبود عملکرد زنجيره عرضه در تلاش جهت هماهنگي عرضه و تقاضا طراحي شده اند، بنابراين، به طور حتمي به کاهش هزينهها و ارتقاء سطح رضايت مشتري به طور همزمان منجر ميشوند. اين مهم هميشه نيازمند کاهش هرچه بيشتر عدم اطمينان براي امکان پذير ساختن پيشبيني صحيح تقاضاي بالا دست بوده است. ولي گاهي اوقات حذف کامل عدم اطمينان از زنجيره عرضه به علت طبيعت و نوع محصول ناممکن است. اگر يک محصول بسيار وابسته به مد باشد، با توجه به طبيعت محصول تقاضاي آن غير قابل پيشبيني خواهد بود. بنابراين، زنجيرههاي عرضه خاص که در چنين شرايطي عمل ميکنند ميبايست از استراتژي برخوردار باشند که به آنها توانايي برقراري تعادل بين عرضه و تقاضا را بدهد.
شرکتهايي که با در نظر داشتن عدم اطمينان، استراتژي تجاري خود را طراحي ميکنند، نتيجه اين دورانديشي خود را در قالب بهترين عملکرد در مقابل رقبايشان با رويکرد واکنشي خواهند ديد. جالب است بدانيد بخش عمدهاي از عدم اطمينان در زنجيره عرضه توسط خود سيستم ايجاد، القا و توسط اثر «شلاق چرمي» شديدتر نيز ميشود. عدم اطمينان ناشي از خود سيستم، اغلب ناشي از استراتژي ها و روابطي است که سيستم درگير آنهاست؛ بنابراين، تحت کنترل مستقيم سيستم و مديريت قرار دارند و لذا ميتوان بسياري از نتايج نامساعد آنها را با تلاش زياد کاهش داد. اگر اين فاز از مسئوليت به خوبي برآورده شود زنجيره عرضه تنها با چالش عدم اطمينان موجود در بازار مواجه خواهد بود که به خودي خود شرايط را بسيار ساده تر ميکند.
بيش از30 سال از زماني که اسکينر (Skiner) نظريه «موازنه طراحي مکانيکي» را جهت مديريت پارامترهاي متناقض توليد مطرح کرد مي گذرد. هيچ کس نمي تواند يک هواپيماي مسافربري 500 نفره با قابليت فرود آمدن بر کشتي و شکستن ديوار صوتي طراحي کند؛ مشابه اين حالت مقوله توليد است. متغيرهاي هزينه، زمان، محدوديت هاي تکنولوژيک، رضايت مشتري و … بر آنچه مديريت در صدد انجام آن است اثر مي گذارد. «استراتژي توليدي» بايستي با آگاهي نسبي از اين تضادها و لزوم انتخاب بين معيارهاي رقابتي مانند سرعت، کارايي، کيفيت، هزينه و… و يا حالتهاي ترکيبي اتخاذ شود.
به بيان ديگر، زنجيره عرضه نيازمند پذيرش استراتژي است که مناسب هر دو نوع محصولات آنها يعني «خاص و بازاري» باشد. در اين مقاله سعي بر آن است که سه نوع از اين استراتژي ها يعني ناب، چابک و ناب چابک تشريح شود.
محصولات خاص و بازاري
«فيشر» در مقاله معروف خود در سال 1997 رابطه نوع محصول، زنجيره عرضه و قابليت پيش بيني براي تضمين اتخاذ رويکرد بهينه را به هنگام طراحي و توسعه استراتژي زنجيره عرضه در راستاي تناسب بهتر عرضه و تقاضا، بسيار مهم و ضروري ميداند. فيشر محصولات را به دو دستة کلي خاص (مد) و بازاري (کالا) تقسيم بندي ميکند.
دورة عمر محصولات خاص کوتاه بوده و در عين حال عدم اطمينان زيادي در تقاضايشان وجود دارد. بنابراين، زنجيره عرضه را در معرض هر دو نوع ريسک کمبود و کهنگي (مازاد موجودي) قرار ميدهند . يک نمونه محصولات خاص، لباسهاي مد روز هستند. چالش عمده براي زنجيرة عرضه درگير با چنين محصولاتي، توسعه يک استراتژي براي بهبود تناسب عرضه و تقاضا و همچنين توانمندسازي کمپاني براي پاسخ سريعتر به نياز بازار است.
محصولات بازاري مانند انواع کنسروها عمدة خروجيهاي يک واحد توليدي هستند. اين محصولات، دوره زندگي طولاني و ثبات تقاضا دارند؛ زيرا کالاهايي جا افتاده در بازار با يک مدل شناخته شده مصرف هستند. در اين مورد عامل عمدة بقا و در واقع هدف اصلي ، کاهش هزينههاست.
به گفته هيل (Hill) (1993)، تفاوت قابل ملاحظهاي بين اين دو گروه محصولات وجود دارد. از يک منظر مطابق جدول شماره يک، براي محصولات خاص عامل کافي موفقيت در بازار «فراهم بودن» است در حالي که براي محصولات بازاري «قيمت» است. کيفيت و زمان تحويل، فاکتورهاي لازم حضور در بازار براي هر دو نوع محصول هستند؛ درحالي که قيمت و فراهم بودن به ترتيب عوامل لازم براي محصولات خاص وبازاري هستند. نکته اي که جدول شماره يک بر آن تأکيد دارد، اين است که زنجيره عرضه ميبايستي عملکرد قابل قبولي در مورد هر دو دسته عوامل لازم و کافي رقابت و موفقيت داشته باشد.
از آنجا که اين دو دسته محصول به تقاضاي دو بازار متفاوت پاسخ ميدهند، طبيعتاً براي پاسخگويي، نيازمند به کارگيري رويکرد هاي متفاوتي هستند. تنها در صورت شناخت ويژگيهاي محصول، نيازمنديهاي بازار و چالشهاي مديريت است که يک استراتژي براي تضمين عملکرد بهينه زنجيره عرضه قابل طراحي است. اين هدف از طريق توسعه استراتژي هايي که اثر عدم اطمينان ناشي از سيستم و متعاقب آن اثر شلاق چرمي را کاهش ميدهند قابل دستيابي است.
عرضه هاي ناب و چابک
مبدأ و منشأ مديريت توليد به موقع (JIT) به سيستم توليد تويوتا (TPS) در راستاي حذف ضايعات و ناهماهنگي ها در زنجيره عرضه برميگردد. اخيراً مي توان از توليد و تفکر ناب براي حذف ضايعات در جهت بهبود عملکرد تجاري به طريق سودمندي بهره جست. تأکيد بر حذف ضايعات و عوامل هدر رفتن منابع تا حد زيادي مرتبط با کاهش موجودي است که توسط تحليل «سنگ و کشتي» خيلي شفاف نشان داده مي شود. در اين تحليل همچنان که موجودي (سطح آب) کم مي شود، منابع ايجاد ضايعات (سنگها) در قالب ديرکرد، تطابق کيفي ضعيف، آماده سازيهاي طولاني، فرايندهاي غير قابل اطمينان و … ظاهر مي شوند. حذف اين ضايعات باعث پائين آمدن سطح موجودي بدون اثر منفي در جريان مواد (کشتيها) مي شود. ثابت شده که مديريت توليد به موقع به صورت همزمان خدمات مشتري و کارايي را با تمرکز بر حذف موادها بهبود مي بخشد؛ بدين صورت که از طريق کاهش زمانهاي آماده سازي، کنترل آماري فرايند، تعميرات و نگهداري جامع بهره ور و… منابع تغيير و عدم قطعيت در داخل زنجيره عرضه و متعاقباً نياز به موجودي براي حفظ جريان کاهش مييابد.
يک شيوه جايگزين براي تنظيم جريان مواد، سرمايه گذاري در ظرفيتهاي بالقوه است. اين گزينه از ديدگاه سنتي يا ناب به علت تضاد با مباني توليد متمرکز رد مي شود؛ در حالي که با کمي دقت نظر متوجه مي شويم ظرفيت بالقوه منابع، يک مشخصه ضمني توليد سلولي و از ملزومات انعطاف پذيري است و در واقع استفاده از ظرفيت اطمينان به جاي موجودي احتياطي يک اصل کارايي و بهبود در بخش خدمات است. در واقع براي طراحي يک سيستم تحويل کامل علاوه بر موارد فوق، مقابله با ناپايداري تقاضا نيز ضروري است؛ عرضه چابک که بر پايه پاسخگويي سريع است در اين مورد اثربخش عمل مي کند به همين دليل از آن به عنوان يک گزينه يا آلترناتيو در کنار عرضه ناب جهت تقويت استراتژي هاي زنجيره عرضه ياد مي شود. عرضه چابک با محصولات خاص، نو و تقاضاي غير پايدار شناخته شده و بر تحويل دامنه وسيعي از محصولات با تقاضايي غير مطمئن تمرکز مي کند. در جدول شماره دو تمايزهاي شاخص بين اين دو دسته عرضه بيان شده اند:
ارتباط عرضه هاي ناب و چابک
در گذشته نه چندان دور خيلي از سازمانها، تفکر ناب را براي مديريت و بهبود جايگاه رقابتي خود برگزيده بودند. بعد از آن نيز ايدة توليدي چابک به عنوان يک جايگزين براي شيوه ناب مورد توجه واقع شد. در بعضي از فاز بندي ها چابکي را قدم بعد از ناب بودن معرفي مي کردند. اين ميتواند بدين معنا باشد که به محض اينکه خصوصيات ناب حاصل شد، يک نهاد ميتواند براي چابکي تلاش و برنامهريزي کند. در ادامه اين روند نيلور (Naylor) در سال 1999 تعاريف زير را در ارتباط با عرضه چابک و ناب بيان کرد:
عرضه چابک: استفاده از دانش بازار و مفهوم شرکت مجازي در راستاي بهره برداري مناسب از فرصتهاي پر سود در بازار پر نوسان؛
عرضه ناب: توسعه يک جريان ارزشي براي حذف کليه ضايعات از جمله زمان و همچنين تضمين يک برنامه ريزي يکنواخت.
لازم به ذکر است، چيزي که در توليد ناب به عنوان ضايعات انگاشته مي شود ممکن است در توليد چابک عاملي مطلوب باشد. براي توضيح بهتر در اين رابطه مي توان به گفته «مک هاگ» در سال 1995 اشاره کرد که مي گويد: در توليد ناب مشتري محصولات خاصي را خريداري مي کند در حالي که در توليد چابک مشتري ظرفيتي را رزرو مي کند که در صورت تقاضا مي بايستي در مدت زمان کوتاهي پاسخ داده شود.
با توجه به اين توضيحات، محصولات بازاري، متناسب شرايط توليد و عرضه ناب هستند؛ چراکه تقاضا نسبتاً قابل پيش بيني و برنامه ريزي نيازمنديها که از ملزومات اين نوع زنجيره است امکان پذير مي شود. از سوي ديگر، محصولات خاص بيشتر مناسب محيط چابک هستند که در آن تقاضاي ناپايدار به عنوان يک ريسک تجاري، پذيرفته شده است. در چنين شرايطي يک رويکرد کلي و غير تخصصي ممکن است مناسب نباشد. براي حل چنين مشکلاتي مفاهيم ناب و چابک با استفاده استراتژيک از مفهوم نقطه جدايش مي توانند در قالب يک سياست واحد با يکديگر ترکيب شوند.
ساختار زنجيره عرضه و نقطه جدايش
يکي از مواردي که در ترکيب و يکپارچه سازي عرضه ناب و چابک نقش اساسي دارد نقطه جدايش (decoupling point) است. نقطه جدايش بخشي از زنجيره عرضه که درگير با سفارشهاي مستقيم مشتري است را از بخشي که بر مبناي برنامه ريزي فعاليت مي کند جدا مي سازد. از منظري ديگرنقطه جدايش نقطه اي است که در آن موجودي استراتژيک به عنوان نقطه جدايش ذخيره، بين سفارشهاي نوساني مشتري و توليد، تغيير مي کند. درنظرگرفتن نقطه جدايش با بحث تأخير (postponement ) نيز مرتبط است. يعني نقطه جدايش به افزايش کارايي و اثربخشي در زنجيره عرضه کمک مي کند. ميزان اين کارايي و اثربخشي با نزديک تر کردن نقطه جدايش به مشتري نهايي بيشتر مي شود. به تأخير انداختن نقطه تغيير محصول خطر مواجه شدن با کمبود و همچنين مازاد موجودي را کاهش مي دهد.
کمينه کردن عدم اطمينان براي بيشينه کردن قدرت رقابت
علي رغم وجود تفاوت در ماهيت سيستم هاي عرضه ناب ،چابک و ترکيبي، مکانيسم شلاق چرمي و نتايج نامطلوب حاصله تقريباً براي کليه رويکرد ها يکسان است. بنابراين بدون توجه به نوع سيستم، به کار گرفته شده است. عدم اطمينان القايي از جانب سيستم است که به شدت به کارايي و اثربخشي استراتژي آسيب مي رساند. با اين تفاسير، کاهش عدم اطمينان القايي از جانب سيستم براي دريافت کامل منافع استراتژي، حياتي و لازم است.
خوشبختانه حذف عدم اطمينان ناشي از سيستم ، تا حد زيادي از طريق مهندسي جريان مواد ميسر ميشود. تاويل (Towill) در سال 1999 يک سري قوانين اجرايي براي روان سازي جريان مواد به شرح زير ارائه داده است:
1.تنها محصولاتي را بسازيد که ميتوانيد آنها را سريعاً فاکتور و ارسال کنيد؛
2.در يک دوره، تنها قطعات يا قسمتهايي را بسازيد که براي توليد يا مونتاژ در مرحلة بعد نياز داريد؛
3.کمينه کردن زمان پردازش مواد در سيستم يعني کاهش کليه زمانهاي تحويل؛
4.استفاده از کوتاه ترين دورة برنامه ريزي يعني کمترين مقدار توليدي که قابليت مديريت کارا را دارد؛
5.محمولههاي تأمين کنندگان را در مقادير کوچک و تنها زماني که نياز به پردازش يا مونتاژ وجود دارد دريافت کنيد؛
6.تشکيل خانوادة محصولات و طراحي فرايندها متناسب با هر جريان ارزشي؛
7.حذف کليه عدم اطمينانهاي فرايند؛
8.شناخت مستندات ، ساده سازي آنها و سپس بهينه سازي زنجيره عرضه؛
9.روان و شفاف کردن کليه جريان هاي اطلاعات؛
10.استفاده از سيستم هاي حمايت تصميم گيري (DSS) منعطف، ساده ولي قابل اطمينان؛
11.فرايندهاي تجاري زنجيره عرضه بايستي يکپارچه باشند، يعني همة اعضاي زنجيره به عنوان يک جزء از کل عمل کنند.
لازم به ذکر است که اين مجموعه قوانين از يک سري مطالعات گسترده شبيه سازي، تجربيات و مشاهدات صنعتي حاصل شده است.
يکپارچگي عرضه هاي ناب و چابک از منظر اجرايي
يک روش شناسي براي بومي سازي اين مفهوم، کاربرد قواعد تفکيک «آلشولر» (Altshuller)است که متشکل از سيستم هايي بر پايه مفاهيم تجربي است. براي حل مسائل با اين رويکرد، تناقضات و تضادها بايستي به صورتي شفاف تعريف شوند؛ يعني قدم اول شناسايي پارامترهايي است که در معرض نيازهاي مخالف قرار دارند مانند: کلفت ولي نازک، بلند ولي کوتاه، گرم ولي سرد و … . وي اين موازنه را تحت عنوان «تناقضهاي فيزيکي» نامگذاري کرده و براي تسهيل اين قسمت، تفکيک و بررسي را در چهار حوزه زير بخش بندي کرد:
تفکيک نيازمنديهاي فضايي مخالف يا متناقض؛
تفکيک در کل و زيربخشهاي جزئي؛
تفکيک نيازمنديهاي زماني مخالف يا متناقض؛
تفکيک بر حسب شرايط.
يکپارچگي در فضا: «اسکينر» در سال 1969 و همچنين «هيل» در سال 2000 لزوم تفکيک نيازمنديهاي توليدي را مطرح کرده اند. آنها در واقع معتقد بودند: بسته هاي بازار محصول به طرق مختلف در بازار رقابت مي کنند و جداسازي خطوط توليدي به علت وجود عوامل غير همسنخ، ضروري است.
فيشر در سال 1997 بر شناسايي نيازهاي متضاد در طراحي زنجيره عرضه از جنبه پيش بيني، تأکيد مي کند. او مي گويد محصولات خاص و نو به شدت از جوانب فروش از دست رفته و مواجهه با کمبود تهديد مي شوند در صورتي که براي محصولات بازاري اين شرايط خيلي سهلتر است. به خوبي مقابله با اين شرايط را در قالب استراتژيهاي متفاوت عرضه نشان ميدهد:
يکپارچگي کل و زيربخشها: نظريه نقطه جدايش از فرصت ايجاد شده در جهت به تأخير انداختن طراحي نهايي و کاهش اثر تغييرات بالا دست استفاده مي کند (Hoekstra et al. 1991). مطابق اين اصل کارخانه، مونتاژ محصول نهايي را تا آنجا که ممکن باشد به تأخير مي اندازد. شرکتHP مدافع سرسخت اين سياست است و تکميل محصول نهايي را تا آخرين موقعيتهاي شبکه عرضه عقب مي اندازد. به عنوان مثال پرينتر هاي “”Desk Jet اين شرکت در مراکز توزيع مطابق سفارش مشتريان مونتاژ مي شوند. مديريت با پيشه کردن اين سياست، با يک تير دو نشان مي زند: اولاً وضعيت بالا دستي را به وسيله نقطه جدايش پايدار مي کنند؛ ثانياً براي پاسخگويي سريع به پايين دستي نيز توانمند شده است. اين جداسازي و تفکيک، نيازمند يک طراحيModular با توانايي برآوردن انتظارات لازم و کافي بازار است.
استفاده از موجودي احتياطي (ذخيره اطمينان) به عنوان نقطه جدايش طي خطوط وابسته توليد و عرضه، سبب مي شود تقاضاي بالا دستي با سيستم عرضه ناب برآورده شود؛ از طرف ديگر، فراتر از نقطه جدايش، تقاضاي متغير و ناپايدار پايين – جريان از طريق سرمايه گذاري در ظرفيتهاي اطمينان به جاي موجودي، توسط سيستم عرضه چابک پاسخ داده مي شود.
يکپارچگي زماني: بهتر است اين قسمت با يک مثال شهودي و واقعي تشريح شود: عرضة لباسهاي مد روز با مشکلات فراواني چون: تقاضاي ناگهاني, دوره هاي زماني کوتاه و زمانهاي تحويل طولاني مواجه است. کمپاني ورزشي «ابرمير» لباس اسکي مد روز توليد مي کند؛ اين کمپاني از طريق سيستم سنتي در ماه اکتبر اقدام به توليد مي کرد بدون اينکه تا فوريه باز خوردي از منافع توليد داشته باشد. در «ابرمير» عدم اطمينان تقاضا به کمبود يا مازاد موجودي منجر مي شد، چون مديريت سعي داشت برنامه ريزي توليد را به وسيله موجودي، هماهنگ کند. براي مقابله با اين مشکل پس از انجام يکسري پروژه هاي مهندسي به اين نتيجه رسيدند که رسالت زنجيره عرضه را بايستي از کارايي به پاسخ گويي سريع تغيير دهند؛ و اين ايده را عملي کردند. با توجه به اين هدف، زمانهاي توليدي را با توجه به احتمال وقوع هر کدام مرتب کردند. با اين کار توانستند پاسخگوي تقاضا به محض دريافت آن در فوريه باشند. درواقع «ابرمير»، تعادل و توازن بين کارايي و پاسخگويي را با تفکيک خطوط عرضه، بر مبناي زمان بهبود داد.
تمرکز فرايندهاي کم زمان بر کارايي و تمرکز باقي سفارشها بر سرعت تحويل، يک تصميم استراتژيک است که در بسياري از بنگاهها کاربرد خواهد داشت. در مورد اول، سرمايه گذاري در موجودي اطمينان سبب کارايي فرايندهاي کم زمان مي شود؛ در حالي که در مورد دوم، سرمايه گذاري در ظرفيت اطمينان براي پاسخ سريع، سبب چابکي عرضه در راستاي برآوردن تقاضاي غير خطي مي شود.
يکپارچگي بر اساس شرايط: اين قاعده نسبت به سه قاعده قبلي کلي تر است و در مجموع پارامترهايي چون پيروزي در بازار، ظرفيت اطمينان و تغيير را در بر مي گيرد. اين رويکرد از نظر ساختاري، معيارهاي پيروزي در بازار مانند قيمت و سرعت تحويل يا به طور مشابه قاعده ظرفيت اطمينان را براي تفکيک تضادها به کار مي برد.
به عنوان مثال، تضاد بين تمرکز يا عدم تمرکز از طريق تفکيک منابع و استفاده از ظرفيت دردسترس (ساختار سلولي و کارگاهي) مرتفع خواهد شد (Hill,2000)؛ جالب است بدانيد توليد سلولي به خوبي ظرفيت اطمينان را جايگزين موجودي احتياطي مي کند.
روش شناسي درخت حقيقت جاري
يک ابزار مديريتي که مي تواند در يکپارچه سازي زنجيره عرضه خصوصاً حالتهاي ناب و چابک مؤثر باشد روش شناسي درخت حقيقت جاري (CURRENT REALITY TREE = CRT) است. اهدافي که به کمک اين ابزار ميتوان پوشش داد به شرح زير است:
1.شناسايي مشکلات عمده که باعث محدوديت خروجيها يا تضاد بين اهداف مي شوند؛
2.متمرکز و هماهنگ کردن تلاشهاي بهبود.
نکته اي که در مورد ابزار حتما مي بايستي مدنظر قرار بگيرد اين است که دامنه تأثير اين ابزار درون سازماني است. درخت حقيقت جاري تحليلگران را قادر مي سازد شرايط را با يک درجه بالاي اطمينان براي شناسايي واقعيتها مورد بررسي قرار دهند. زماني که در شرايط حساس، پيگيري آنچه در حال وقوع است بر عهده فردي گذارده شود، معمولاً اولين اقدام وي جمع آوري اطلاعات، سپس دسته بندي آنها و بعد از آن يافتن ارتباط ميان آنها خواهد بود. در اينگونه تحليلها، دسته بندي اغلب بر اساس حس شخص است که اين شيوه تحليل براي مسايل بزرگ کارا نيست؛ بلکه به جاي اين بررسي کلي بهتر است يک يا دو نقطه مهم که تأثير قابل توجهي روي ساير زمينه ها دارند، شناسايي و تمرکز بر آنها انجام شود.
از طريق تعريف ارتباطات علل و معلولي (در واقع روش شناسي پيشنهادي فوق) تواناييهايي که شخص کسب مي کند به شرح زير است:
1.شناخت واقعيات از غير آن بدون صرف زمان زيادي براي جمع آوري داده ها؛
2.تمرکز بر منشأ و عمده مشکلات به جاي قسمتهاي متأثر؛
3.برقراري ارتباطي شفاف بين گذشته و حال.
به طور خلاصه، اين تکنيک يک ابزار براي آزمايش دقيق فرضيه ها و شناسايي عوامل اصلي مشکلات سيستم است و به عنوان خروجي به ما مي گويد چه چيزي در اطراف ما بايستي تغيير کند. نکته جالب راجع به اين شيوه اين است که در صورت طراحي درست، هميشه جوابي را به کاربر ارايه مي دهد. براي فهم بهتر يک نمونه مدل درخت حقيقت جاري را پياده سازي مي کنيم.(شکل شماره 1)
نتيجه گيري
رويکرد عرضه ناب به ما اهميت کاهش تغييرات، بهبود جريان و در نتيجه کاهش نياز به موجودي و ظرفيت اطمينان را نشان مي دهد. ولي با افزايش حساسيت بازار نسبت به مد و متعاقب آن عدم اطمينان تقاضا، زنجيره عرضه نيازمند مکان يابي استراتژيک موجودي و ظرفيت براي بهبود جريان است. انجام چنين کاري نيازمند ديدي جامع و تخصصي است، به ويژه آنکه تصميمات داخلي، نوسان و ضايعات بيشتري را نسبت به ساير عوامل القا مي کند.
سرمايه گذاري در ظرفيت به جاي موجودي براي بهبود جريان مواد در واقع همان رويکرد عرضه چابک است و در اين حوزه، کاربرد قواعد جدايش، شيوه اي مؤثر براي کاهش اثر تضادها و تناقضهاست. در نهايت، ملزومات عرضه چابک و ناب اگرچه در تضاد با يکديگر هستند ولي ترکيب اين مفاهيم با اعمال برخي تعديلات امکان پذير خواهد گرديد.
منابع و مأخذ:
1. R. Stratton, R.D.H. Warburton. The strategic integration of Agile and Lean supply. Int. J. production Economics 85 (2003) 183-198
2. Rachel Mason-Jones, Ben Naylor and Denis R. Towill. Lean, Agile or Leagile? Matching your supply chain to the marketplace. Int. J. PROD. RES , 2000, VOL.38,NO.17 , 4061-4070
3. Rachel Mason-Jones, Ben Naylor and Denis R. Towill. Engineering the leagile supply chain. Int. J. Agile Management Systems(2000) 54-61
4. The TOC Center, Inc. Current Reality Tree